一、公司战略问题 

在大一点的公司，大家习惯称之为“公司战略”，对于小企业来说，就是一个将来的路怎么走的问题。无论多小的企业，如果想要寻求更进一步的发展，这个问题是高层必须面对的。所谓“开源节流”，开源在先，也是高层的责任，不可能通过员工来解决。如果老板不去思考这个问题，而只是指望通过换新人压缩成本来守住自己的利益，那么这个企业前景堪忧。因为当今的社会是优胜劣汰的社会，当今的市场是不进则退的市场。 

二、公司管理制度和体系问题 

小规模的公司，一开始可以粗放式管理甚至没有明确意义上的管理。但是，企业要继续发展，规模上、效益上要寻求突破，管理上的提升是必须跟进的。企业可以从原先的没有绩效，到简单的绩效管理，由浅入深地提高。通过绩效管理，实现以下目的： 

1、发现工作问题，并改进和提高工作绩效，公司与员工达成一致目标，最终提高产出和效益。 

2、形成明确的衡量标准，有科学且公平公正的尺，量清长短好坏，既给老员工一定的压力（不能始终按部就班安于现状），也给新进员工展现能力的机会。 

3、通过绩效管理合理实现再分配。没有明确的绩效，大家一盘棋、大锅饭，涨工资了大家都涨，无论表现好坏，势必造成企业成本压力越来越高。那么通过绩效，在总量受限的情况下，可以实现奖优惩劣的目的。讲通俗点，就是在不大的蛋糕里做好切蛋糕的文章。当然，从稳定性考虑，给予之前的老员工一定的过渡期待遇，尽量先不降薪。 

4、为淘汰、辞退员工提供依据。《劳动合同法》规定的企业能解除劳动合同的情况无非那么几种，并且单位往往要承担举证责任，而举证当中常见的是员工不能胜任岗位等方面的证据，没有好的绩效协议及考核结果，单位是很难拿出明确证据。一旦无法举证，即为违规解除，弄不好赔了夫人又折兵。 

三、作为HR当事人的处理建议 

1、老板不可以指使。虽然我在前面第一部分阐述了一个根本性的问题，但是那是老板的事情，HR不可能要求老板怎么样，那是打着灯笼上厕所——找死。 

2、尽可能做好管理制度和体系建设，结合公司业务选择合适的绩效考核方式（KPI比较合适），绩效管理坚持SMART原则（网上查一查）。 

3、调整薪酬模式，可以采用结构化薪酬，并加强绩效薪酬对于绩效考核结果的关联。 

4、做好过渡设计，老员工的薪酬不要随意降，容易造成纠纷和风险。可以考虑先“老人老办法、新人新办法”，确保老员工薪酬维持原先水平的情况下逐步套用到新的结构化薪酬，并且侧重于新进人员的薪酬体系管理。既保证了一部分老员工的稳定，又施加一定的压力。但是在绩效管理时，一定要将老员工纳入，并且严格按照绩效体系落实考核。 

5、劳动合同解除的成本。即便是要换新鲜血液，非劳动者重大过错情况下，正常渠道解除劳动合同，是需要支付经济补偿金的。这也是一笔不小的费用，除非企业特意逃避，强行违规操作。那么，对照的时候我们不能简单地拿老员工工资社保成本和新员工工资社保成本比较，而是要“老员工工资社保”对比“新员工工资社保+老员工经济补偿金”来衡量和取舍。 

6、想好自己的路，明确自己的定位和发展方向。不是我损，或者说使坏，但是即便是HR通过各种各样的措施短时间内实现了老板的目的，但正如我第一部分所强调，一个企业如果只是节流，那么他的前景堪忧的。有时候往往是“前三排”决定了企业的命运，并进而影响到其下员工的职业生涯发展。我建议您在做好这项工作的同时，考虑两件事情：（1）利用旁敲侧击或者可以说得上话的人，影响老板的观念，推动老板树立危机意识并往“开源”方向努力。（2）第一件事做不了的情况下，为自己谋求后路。个人努力固然重要，但是平台也很重要，“良禽择木而栖”并不完全代表“背叛”。当然，我个人的建议是倾向于把上面所说的工作做好之后的“功成身退”。