大多数企业在设计员工指标时，特别追求指标的可量化性，并首先想到的是经营类的、客户类的、内部流程类的一些指标。这种方式设置的指标，忽视了指标的多样性，也忽视了为了达成这些结果所需要的技能和知识这些重要的
做为一个在咨询领域超过十一年的咨询顾问而言，每接手一个新的咨询客户，就会面临着很多的问题需要处理。大多数的问题简单也容易处理。但还有一些大问题比较难，而它们往往又是通过表面的方式呈现出来，例如，人均效
每年年初是企业年度述职的时间。在上一篇的《企业高层年中述职经验分享》文章中，详细提及了述职的组织、程序、方法、时间等，也提及了内容部分，但不够详细。最近全方位组织并主持了许昌某公司的高层年度述职工作，
每年的年底时间，也是一个企业开始制订下年度规划的时间。制订年度规划，也是为来年的各项工作做一个开局。如何系统的制订年度规划，这也是很多企业都存在的问题。大多数企业一般不大做这件事，往往就是通过年终总结
最近一段时间，全程策划并深度参与了某公司的高层半年述职会议。从策划到结果最终的反馈，前后经历超过两周的时间，因为是深度参与，所以有很多的体会和心得。在此就此次述职的全过程进行一个总结，说说半年述职需要
在确定了需要在哪些领域建立任职资格通道后，则即刻会涉及到每一个序列通道的等级问题，即一个通道内还需要建立多少个等级，才能让员工一步一个脚印的踏实的走向顶点。这也是前面提到的，一个楼房，建立了若干个通往
企业建立员工任职资格管理体系，其实质是要帮助员工在一个企业内部实现个人的成长，从而实现企业自身的人才梯队建设和人才培养的目标。该体系包括三个方面的内容，一是建立通道，二是建立标准，三是建立认证的程序与
最近两年，一直在帮助许昌某集团公司建立员工任职资格体系。集团公司从今年开始大规模的对员工进行认证的工作，并获得了良好的结果。回想两年的时间，帮助这一上市集团公司，重新搭建任职资格体系，其中的困难和成果
前几篇的顾问手记中已经就岗位设计的方法与注意点、岗位职责与岗位分析之间的关系、岗位职责如何梳理等内容进行了详尽的描写。本篇文章重点介绍岗位职责描述的过程出现的问题以及解决的方法。在前几篇文章中都特别提
岗位职责描述是岗位分析中最为重要的组成部分。岗位分析是管理工作中的基础工作，也是各项人力资源管理活动的基础和信息的来源。企业在初创时期，由于变化很多，不建议进行此项工作。但随着公司的规模逐渐扩大，岗位
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