问题一：大家都在谈企业文化的重要性，但在企业界，真正能让企业文化的功能达到应有地位的，真正重视、舍得投入的又有几家？因此，有两个基础问题：

1、如何让企业文化工作能够单独呈现，在企业内部体现出真正的重要性？

2、如何让企业文化与企业的经营、业务结合起来，并有量化的数据可说明对企业的经营发展有所帮助。

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：

虽然大家都在谈企业文化重要。但是，由于对企业文化价值的认识深度和侧重点有很大的不同。不同企业对企业文化工作的定位也有很大不同。

说到“如何让企业文化工作能够单独呈现，在企业内部体现出真正的重要性”的问题，我想，首先第一点，也是最理想的状态，就是要让企业的领导者全面而深刻地认识到企业文化的作用和价值，能够自觉将企业文化作为统领企业经营管理的一条核心主线；其次，就是要推动在企业内部成立独立的、不依附于其他任何职能部门的，企业文化专业部门由其负责企业文化建设的规划、组织、推动，以及企业文化理念落地的管理工作。

当然，事实上，我们很多企业的企业文化工作职能往往被限定为员工文体生活、内部宣传、员工关系层面或品牌文化建设层面，这种局面要靠我们的力量也许一时难以改变，不过呢，我也认为没必要悲观，认真盘点自己手中有限的资源，发现其内在的无穷价值，努力实现资源价值的最大化，是我们应该做的、也是能够做到的，这就是“一根杠杆可以撬动地球”的基本原理。

但是，无论如何，我们必须记住一点，所谓“单独呈现”绝不是要让企业文化工作与公司的各项经营管理工作相割裂。这就涉及到你问的第二个问题“如何让企业文化与企业的经营、业务结合起来，并有量化的数据可说明对企业的经营发展有所帮助”。 

首先，我们必须对企业文化与经营业绩的关系要有清晰的认识。一方面，我们必须坚信哈佛的科特和赫斯克特教授关于”企业文化对企业长期经营业绩不是重要影响而是直接提高“的这一著名论断，因为这是两位学者历时11年实证研究的结果，他们的研究数据表明，重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司相比，营业收入增长比例高出4倍，股票市值增长率高出12倍！另一方面，我们不能奢望企业文化建设会一蹴而就，并在短期内对企业经营产生立竿见影的效果，因为，它是从改变人们的观念开始，并在员工个体行为和企业系统运营等方面寻求突破，发挥改进、优化效应，最终体现在经营业绩的持续提升上的。

其次，我们必须始终把握”企业文化是为经营服务“的本质。即：一方面，企业文化理念所要回答的正是”如何经营好我们的企业“的深刻命题，是实实在在的经营之道！另一方面，企业文化工作必须建立在对现实经营管理状况和改善需求有着充分了解的前提下，是为企业长期、持续、健康发展提供方向、信念、原则和策略指引的思想系统，是以帮助其解决现实难题以及为未来奠定基础为目的的。

如果所谓的“企业文化”和“企业文化工作”独行其道，与企业的经营管理平行而动、毫无交集，这种企业文化就是企业的累赘甚至是毒瘤，必须尽快割除！

我常讲，如果企业的凝聚力不强、士气不旺、业绩年年下滑，那么，对不起，抛开所谓的宏观环境不利等因素只能说明我们的”企业文化“和”企业文化工作“存在问题。因此，如果要给企业文化工作设定评价指标，那就不是编了几期内刊、办了几场活动那么简单了，而是应该重点关注员工满意度、敬业度，品牌美誉度、客户忠诚度等关键指标。

问题二:公司各个部门很独立，各部门之间不配合，企业文理念化难于导入。

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：

关于”公司各个部门很独立，各部门之间不配合，企业文化理念难于导入“，我们要从两个方面分析解决：

一是企业文化部门的权威是否没能得到有效树立。我们的“理念导入”只是停留在道德说教的阶段，与实际经营管理缺乏关联性。别小看权威性问题，这是我们很多企业文化工作者并面临的最大困境。

我们身上可能存在两大缺陷：一是缺乏对企业文化理论知识和建设实务的系统掌握，二是对企业的业务经营和职能管理缺乏深刻认知和及时了解。面对这些部门，我们甚至缺乏平等对话的勇气。

第二个方面，就是我们很多从事企业文化工作的人不懂经营管理，没有接受过系统的企业文化理论学习、缺乏先进的经验等等。各部门没有真正认识到企业文化理念对自身工作的指导意义，也没有真正感受到企业文化工作对实际工作的推动作用。

对策有三：
1、借助公司领导的影响力，在全公司范围内大力推动此项工作；
2、改变工作方式，让理念导入形式生动化、形象化，手法多样化，更重要的是“务实化”；

3、借助外脑，开展企业文化专业培训，讲理论、讲案例、讲策略、讲方法，让各部门核心岗位人员对企业文化的真正内涵和实效价值，以及在实际工作中有效运用的思路，产生新的认识和感悟。外来的和尚好念经嘛！

当然，还有更重要的一点：如果各部门之间不配合的现象已经成为公司内部普遍困扰的一种通病，
我想，你的机会来了，也就是说，我们的企业文化工作可以以此为突破口，从沟通与协作的理念导入和行为习惯的改变入手，改善整体的管理氛围和跨部门的协作效率，让人们切实感受到企业文化的魅力。

问题三: 近期公司高层领导（CEO）人员调整（在此之前未形成系统的企业文化体系），新的领导带来了他自己的很多文化思想并在公司骨干团队会议上宣讲过（当然也还没有正式成文下发），作为企业文化部门本来有计划开展各种访谈、调查工作的，但是遇到这种大变动的现实，企业文化部门是否先缓，待公司沉淀一段后再做推进？

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：

CEO调整，企业文化工作是否应该放缓？这个问题很简单。恰恰相反！这是企业文化系统化推进的一次绝佳契机。

俗话说的好，新官上任三把火，我们正可以借此机会，与新领导达成共识，开展一次企业文化现状的全面调研诊断，将企业经营管理中存在的问题集中展现出来，进而结合企业的战略发展需要，有效融入新领导的优秀管理思想，构建一套科学、完整的企业文化体系，协助新领导将企业的整体运营推向一个新的高度！

新领导的管理思想一定凝结了他在其他企业或系统的经营智慧。如果在不了解企业现状的前提下，盲目推行自己的成功经验，那么，无论对于领导者本人、还是对企业大局而言，都有着巨大的风险。