谷歌重组后更名为Alphabet，把原来的谷歌变成了新公司的“子公司”。母子公司的变身在商业史上还有一例，即日本便利店连锁企业7-Eleven收购原来的母公司美国南方公司，自己摇身一变成为了“母公司”（当然形式不同，并非设立新公司）。这个被称作“飓风铃木”的重组在商业史上被人称道。7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“方便”，适应变化，坚持为顾客提供便利，屡建奇功，最终收购了母公司美国南方公司，成就了“母子角色互换”的传奇。

7-Eleven日本公司商业史上的关键时刻

1973年11月，依托伊藤洋华堂，铃木敏文提议的YorkSeven成立，并与美国南方公司签订协议经营便利店。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店，正因如此，企业领袖的勇气和智慧需要接受全面考验。

?关键抉择

创新企业的开头异常关键，成立之初，7-Eleven日本便将为顾客提供更多能就近获取的便利定为宗旨，确立了以“善变”求“方便”的大政方针。

?应对策略

创始人铃木敏文搜索信息，分析市场变化并做出相应举措：他不追求新开店铺的数量，而是精心安排巧妙布局；他率先部署OS机；首创在便利店设立ATM；精心制作包括美饭团在内的经典款产品；创新性地利用NDF形式集中专家的智慧组织生产和物流；注重顾客心理，震灾后迅速恢复经营，保证在向顾客提供实际生活必需品的同时，给予他们心理慰藉。

?策略结果

7-Eleven日本成立17年后，母公司美国南方公司在经营陷入困顿之时请求YorkSeven将其收购以解困。从此，直到21世纪的前15年，7-Eleven日本屡建奇功，门店总数逾百万，营业遍布全球200多个国家，年营业总额突破4万亿日元，而7-Eleven日本的经营模式则成为全球的教学范本。

7-Eleven便利店最初拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“方便”，适应变化，坚持为顾客提供便利，屡建奇功，最终收购了母公司美国南方公司，成就了“母子角色互换”的传奇。

“能否请贵公司接管我们？”1990年，美国南方公司的董事长在夏威夷向7-Eleven日本公司提出了收购的请求。

当初是日本的伊藤洋华堂“拷贝”了美国南方公司成熟的便利店的做法，让7-Eleven便利店在日本如雨后春笋般地发展起来。时隔17年，美国南方公司向业已成熟的7-Eleven日本公司提出了上述的请求。这不禁让我们想起了小时候听说过的“萝卜回来了”的故事，小羊把萝卜送给兔子，兔子又把萝卜给了它的朋友，兜兜转转，最后罗卜又回到了小羊的手中。但是，真正回来的“萝卜”今非昔比，便利店形式在日本被发扬光大，7-Eleven日本为昔日的母公司带来的是自己独立创建的经营运作模式。直至今日，7-Eleven日本的经营模式都是全球的教学范本。

“母子”角色互换发生在20世纪70年代初到20世纪末。而在本世纪的前15年中，实践进一步证明了向这个模式提供基础养料的理论和观念的正确性。

的确，美国南方公司曾经是7-Eleven的老板，也是全球首个“便利店”的发明人：1927年诞生于得克萨斯的美国南方公司，最初只是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个偶然的机会，南方公司旗下的一家店铺老板接受了顾客的建议，开始在店内售卖冰块的同时销售面包、牛奶等食品，结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司，其营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。相比之下，7-Eleven日本学着美国老板的模样在日本经营便利店，坚持其便利服务的宗旨，将美国的便利精神发扬光大，在日本和全球规模越做越大，最后上演了刚才提到的“子食母”的这样一出戏。

虽然这一幕发生了——1991年3月，7-Eleven日本接受南方公司的请求收购其73%的股权成为其最大股东，但令人欣慰的是，“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。

这一切是7-Eleven日本便利店的创始人铃木敏文睿智思考的结果。重温这段“母子换位”的历史，再见,20世纪90年代这个被称作“飓风铃木”的重组，使人百感交集。

以“善变”求“方便”

“读懂世间变化”是铃木经常讲的话，对此，他身体力行。

7-Eleven日本自创立以来一直遵循“灵活应对变化”的基本原则。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇。7-Eleven日本之所以被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于铃木敏文从不放过任何细微的变化并予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出变化。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的企业”。

为了掌握变化，铃木平时坚持做两件事。一是把自己“置身于信息之中”，例如回到家就打开电视，坐车则收听广播，了解最近在流行什么，或者什么是当下有趣的新闻，铃木的目的很简单——让信息自然而然地流过大脑，令他能够从中捕捉有用的信息，因为脑海中有像“鱼钩”一样的东西，可以根据需要随时钩住有价值的信息，或者找到能够启发思路，打开脑洞的信息。铃木“鱼钩”缘于其对自身工作始终保持的“问题意识”，说不定会有什么信息通向某种解决方案。“问题意识”是铃木常常重复的词语，因为世间瞬息万变，他对7-Eleven总是抱有危机感。时代在变化，企业也必须做出变化，并且全身贯注地应对客户层出不穷的需求。所以，保证自己实时处于庞大的信息流之中，就能捕捉到有用信息，让“信息咬住脑海中的鱼钩”。

比起搜集信息，在铃木看来，如何运用信息更为关键。

铃木坚持的第二件事情就是对信息进行有效处理。也就是在捕获信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，应对消费者日新月异的需求，令企业保持稳步成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品、服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。

例如，各行各业都面临日益严重的“少子化”和“老龄化”，这是铃木读懂的日本市场的趋势性变化。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现诸多变化。所以，铃木以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每日购入物资势必减少，这一发展将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，不愿特意去距离远的地方购买生活必需品，想要就近购物的需求将会大幅回升……这些推测对7-Eleven日本的事业和经营方向具有划时代的指导意义。

铃木拥有一个独特的整理信息的办法，就是在众人面前演讲。演讲这一形式能够让头脑在短时间内飞速运转，让人灵光乍现。演讲逼人整理思维，调理思绪，这个过程能够启发创意。当然，作为铃木这样级别的高管，他完全可以让下属操刀准备演讲稿，但铃木不喜欢这样做，相反，每每他亲自动手，对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，作为演讲时的素材。

首创的“便利”

人这种生物，只要享受一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven日本在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么，即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家提供便利的商店。因此，7-Eleven日本决定在提升产品品质的同时，重拾和完善“服务”的内容。

为此，铃木率领7-Eleven团队研究开发了很多具有独创性的“方便”之举。

?POS信息系统

为了便利店订货数量精确，7-Eleven自登陆日本就一直寻求“订货系统化”。铃木认为，该系统需保证“成本低、交货期短”，这是7-Eleven的绝对诉求。

这种诉求就连大牌公司NEC一度都难以接受。NEC董事长小林宏治听到7-Eleven的要求后，连连摆手说这些条件不可能做到。但铃木敏文的坚定决心感动了NEC，既然同为各自行业的老大，为什么不能够共同开创新一代的技术呢？为此NEC专门为7-Eleven组建了研发团队。1982年，订货终端机研制成功，被全面导入7-Eleven便利店。订货方式从原先的手工记账，进化为使用“终端-Seven”POS读取货品条形码发送数据的流程。终端机的运用和7-Eleven日本为此设定的“单品管理”模式大幅提升了订货效率，为零售业创造了不朽的奇迹。

在一片赞声中，铃木并没有被胜利冲昏头脑，他敏锐地意识到，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也能卖得好。而实际上，今日的数据对于次日而言仅仅是历史记录罢了。因此，他总是敲打下属，一定不要神化POS系统，任何一个电子数据，都不能代替你个人的思考。铃木为此种思考制定了一个系列化的动作，即“假设—执行—验证”。无论多么先进的POS机，也不能代替这个过程，达到备货的精确度。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合次日的天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理并据此进行基础订货，最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和实践，印证和调整自己的假设。然后再进入下一轮的“假设—执行—验证”步骤，并日复一日地执行上述步骤。铃木说，如今虽然有了通行的大数据解析法和经过高科技系统分析的数据，但任何人如果只会单纯地依靠电脑算出的数据备货，那么他绝不可能获得实际需要的精确度。

但不管怎样，7-Eleven便利店成为日本首家引用POS系统的公司，除了真正意义的价值外，POS机还为7-Eleven带来了现代化的形象。

?ATM便利金融

铃木提议在7-Eleven日本便利店部署ATM，他希望顾客能够在店里取到现金，以解燃眉之急。既然7-Eleven是一家为顾客提供生活必需品的便利店，那么“现金”也应该是一种便利产品，如此想来，在店内安装ATM必然能够增多“便利”。

但事情做起来可不那么简单，因为能够部署ATM的，只有银行，怎么办？为此，他做了两件事情，一是成立便利银行，为什么不呢？第二件事情是研发ATM，因为当时ATM的市价太高，800万日元以上，而7-Eleven必须降低运营成本，市场上既然没有可用的ATM机，那就只有自己研发设计以结算功能为主的自有ATM。

经过努力，7-Eleven成功地制造出了成本仅为200万日元的ATM机。2001年，7-Eleven便利银行YI Bank开始营业。银行成立初期，财报连续两年出现赤字，但是当看到ATM使用率稳稳提升时，铃木信心满满。他根据经验清楚地知道，凡事都有一个量变到质变的过程，当使用者累积到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。同理，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，越来越多的用户会被吸引过来。当初7-Eleven的发展就遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后即引起了质变，进店的顾客数量呈现井喷式的增长。

俗话说，“我为人人，人人为我”，就在铃木力排众议想方设法地在便利店内安装了ATM之后，他得到了意外的回报，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。而且，与商业银行ATM不同的是，即使店内ATM前排了长龙，也鲜有人投诉：7-Eleven店内琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人们通过购物或者阅读杂志消磨无所事事的时间，这也是便利店相较商业银行的一大优势。

?NDF 协议

签署了NDF（直译为“日本鲜食联合会”）协议，该厂家就只能为7-Eleven生产，这是铃木采用零售业前所未有的模式进行的尝试。其意义在于，NDF成员能够发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术；再者，加入NDF工厂合作研发，能够在原材料和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心。因此，7-Eleven独创的管理体系，能够保证为顾客提供“安全-安心”的产品。在NDF下，产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。

另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在品质上力争完美。总之，以专业团队形式研发产品的最大优势是能够通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，为顾客提供高品质的原创产品。NDF下，批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而7-Eleven日本本身并没有在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在7-Eleven日本的指导下进行管理。通过NDF协议，7-Eleven日本无需承担任何投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与7-Eleven日本合作，批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，借此进入一个广阔的市场。

7-Eleven日本向分布在全日的160家NDF生产企业投入资金或新品的生产设备，另一个好处是可以让生产厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。铃木的理论是，生产厂家的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，那么订货数量自然直线上升；而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这样相对独立的关系，对于生产厂家的利益共担并始终保持一种害怕产品滞销的警觉性，均能起到激励作用。

铃木哲学

?美饭团的启示

经典款的精益求精。铃木有句名言，“越是美味的东西越容易腻”，这是为什么呢？一般越觉得好吃的东西就越想吃，但吃多了就会腻。相比之下，令老百姓百吃不厌的却是便当、饭团和面包这类顾客喜闻乐见的食品。对于这些经典款产品，7-Eeven必须投入百分百的精力，精心制作，精益求精，并且要经常地推陈出新。其中，红豆糯米饭团经过波折和千锤百炼，直到今天还能保持着人气产品的地位。红豆糯米饭团的美味在于其软糯的口感，但是刚开始，铃木及其高管试吃时，其口感并不理想，于是，研发负责人被问责。调研发现，制作红豆糯米的方法与普通米饭相同，只是用水煮，导致口感上没有特色。稍有生活常识的人都知道，红豆糯米只要用蒸笼蒸制，则其香味不同凡响。铃木要求他们改变做法，引进新设备，力争做出最原汁原味的糯米饭团。开发团队对于糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了种种难关，最终让这一产品获得了极大的成功。

由此得出的铃木理论：看起来顾客购买的仅是一个饭团，但它却代表了客户对你的信任。便利店与人们的生活息息相关，一旦顾客失去了信任，你就很难再恢复到昔日的水平。因此无论对产品、服务还是店内的运营，铃木都坚持不允许有一丝的马虎和妥协。

?顾客心目中的便利

铃木说，“面对现代消费型社会，对于顾客和市场，仅仅借助经济学来分析还不够，还必须运用心理学的相关知识”，“消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战”。铃木总结其40多年的零售经验说，“真正懂得了顾客的心理，你才算掌握了卖什么都能大卖的零售哲学”。7-Eleven日本的存在价值，从成立之初的“为顾客带来便利的店”，到2009年明确定义为“贴近顾客生活的商店，实现近距离的便利”。之所以会有这一文字的变化，是考虑到在“老龄化”与“少子化”问题日益严重的社会中，人们没有精力和能力去太远的地方购物，这样的人越来越多，于是，随着时间的推进，需要不断提升便捷度，特别是“老龄化”与“少子化”的现状让铃木想到，顾客也许会在生理上和心理上希望便利店能够成为更邻近的生活依靠和心理依靠。

2011年3月11日，东日本大地震后，7-Eleven日本让顾客明白了什么是“近距离便利”。灾区内只要7-Eleven闪光的招牌还没有重新亮起，即便地震引起的剧烈摇晃已经缓和，顾客心中的不安也还会因为“和往常不同”而变得越发强烈，无法消除。

由此铃木认识到，越是突发状况下，企业越能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。实际上，顾客最迫切的期望是7-Eleven门店能够重新开张，表明生活仍在继续。7-Eleven回应他们的要求，除了因地震而完全毁坏的门店外，让能够营业的便利店迅速恢复营业。

岛国日本多灾，灾难中商家的表现是顾客最敏感的，所以，在受灾地展开重建工程的一片混乱中，铃木清醒地认识到因为震灾而不安的居民们最需要的是什么。饭团、饮用水等救援物资送到灾民手中只是一个方面，但即使肚子填饱了，灾民还需要消除内心中的不安。此时，重整“购物的环境”，仿佛回到原来，这样才能够稳定仍然生活在抗震设施内的灾民们的情绪。铃木此时要求所有恢复营业的7-Eleven便利店，重新在店内做出与灾前相同的布局，并且尽其可能以其丰富多样的产品充满货柜，营造出一种能一如既往地在7-Eleven购物的环境。这一举措，令所有进入7-Eleven便利店的灾民露出了灾后难得一见的笑容。藉此，7-Eleven员工更加认识到自己肩负的使命——支撑顾客的精神，这是与赈灾和援助活动具有同等意义的事情。

?网店VS实体店

网上超市在当下炙手可热，铃木早在几十年前就精确地预测了“今后必将是网络的时代”，并在公司内开始筹备。现实真如铃木预见的一样，不仅行动不便的老年人，年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物，快捷的网上购物逐步成为主流消费模式。

铃木并不惧怕网店对于实体店的冲击，他主张“网络和实体门店的融合”。铃木的观点很开放，他认为，网店的出现是实体店的补充，它们之间可以相互融合，相互促进，因为消费者利用电脑、手机等工具，在任何时间任何地点获取信息，从卖方的角度看是好事，以往通过生产商、批发商、店铺、顾客这一顺序传递的产品信息现在可以不受时空限制地在网络上传输，而且网络盛行，允许卖方灵活地运用网络一次性地向多名客户发送信息。所以，网络不是竞争对手，而是进一步扩宽经营的帮手。当然，对于铃木来说，网店不仅是直观看到的“促进产品销售”，而且，只要微信加关注，顾客就可以及时获得各种新产品及折扣促销的活动信息，顾客被成功地引导至目标店铺后，产生消费行为的概率也会很高。很少有顾客来了7-Eleven什么也不买的。为此，7-Eleven做了自己的Seven网购，它除了提供最基础的衣食住类产品，还网罗了不少文艺和娱乐类商家。目前7-Eleven还在努力开发更多更加全面的网上服务。

但铃木很清楚，无论何种形式，最基础最关键的是7-Eleven便利店不能忘记改善其实体店铺的产品品质及服务价值，这才是零售业赖以生存的的根本。总体讲，这些年，无论在网店还是实体店，7-Eleven灵活运用集团店铺间的协同作用，保持着稳步前进的势头。同时，“铃木们”也在准备着将便利转移到“下一代的便利店”去。

7-Eleven成功密码

铃木在其所著的《零售的哲学》一书中坦露了7-Eleven的成功秘诀，他将这些至理名言留给了关注7-Eleven的读者，“所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进”；“只有凭借坚韧不拔的精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革”；“为了成长，必须积极应对变化”；“只有用心工作，才能大有前途”；“只要不轻言放弃就会出现支持自己的人”；“无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛”……读着铃木的话语，你会感觉，商业界“母子角色互换”的确奇葩，但是，导致奇葩事件的缘由却朴实无华——“善变”和“方便”，那么通俗、常见，但给人教益无穷！

注：本文发布于BT传媒·《商业价值》杂志8月新刊，网络首发钛媒体，作者武杰