中国制造的低价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头源自美国的金融危机逐步演变成了全球性的经济危机，受影响最大的就是珠三角那些出口导向的加工型企业，很多企业倒闭关门，很多企业被迫减产、放假，出现了改革开放以来少有的萧条。在这种迫切的危机面前，人们终于清醒过来，开始思考企业转型的问题，很多企业于是开始考虑如何从“外销型企业”转变为“内销型企业”，尽管现在这样做已经迟了，有点“不见棺材不落泪”的意味，但是事后能明白过来总比一直糊涂下去要好得多。 　　那么，转型从哪里入手？加工制造型的企业面临的机遇和挑战分别是什么？对于有眼光的企业家来说，机遇总是大于挑战，因为绝大多数企业都不明白这个道理，即使少数人明白了，也未必会采取行动，所以真正采取行动的企业必将成为未来市场上的佼佼者。对于那些加工制造型的企业来说，不妨从以下几个方面入手去转型。 　　战略思维：从OEM到ODM 　　首先，在战略层面要转型，企业不能停留在加工制造OEM这个层次，尽管这样做最省事，不用管市场，不用管设计，不用管销售，不用管服务，正是因为“四不管”，才使中国企业逐渐失去了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。可以说中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，第二步就是从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及到企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，他们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能；其次，他们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力；再者，随着富士康产能的不断扩大，他们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的能力也越来越高。 众所周知，传统的出口导向性企业只有一个职能，那就是生产加工，所以对市场毫无掌控能力，对上下游企业也没有任何约束力和控制力。尽管“中国制造”迅速占领了世界市场，我们成了名副其实的“世界工厂”，可惜的是这个“世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，却无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。导致这种尴尬境地的原因有很多，但是最关键的问题就是没有产品创新能力，没有定价权。尽管你可能认为不公平，但是我们却不得不面对这个现实，因为我们无法改变别人的想法和认知，也很难改变世界环境，我们唯一可以改变的就是自己。战术实现：完善企业的价值链 　　如果企业在战略上明确了要从OEM转型到ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革，因为所有的组织架构、人力资源和流程再造都是为战略服务的。这里就涉及到如何把一个“加工制造工厂”变成“全职能的公司”，即企业要完善自己的价值链，形成市场营销-研发设计-生产加工-销售渠道-售后服务这5个大的体系，唯有这样才能实现跨越。 　　“中国品牌”并没有随着“中国制造”而走向世界，之所以出现这种局面，是很多国人图省事，不愿意做艰苦细致的市场营销工作，不愿意投入人力、物力去做设计，更不愿意去做渠道管理和售后服务有关的工作。很多人都觉得做加工最省力，只要把产品按照别人的质量标准和要求做好就万事大吉了，结果“中国制造”并没有给中国企业带来附加值，相反我们始终处于“微笑曲线”的最低端，对市场没有任何掌控能力，上下游企业都可以欺负我们，说难听点我们始终处于一个被剥削、被压榨的境界。 　　我曾经与珠三角的一位企业家探讨过这个话题，问他为什么企业不在产品创新上下功夫，而是一味地生产同质化的产品，那位企业家告诉我：要创新就要雇佣一批有创意，有思想的白领员工，而这样的人很难管理，管理这样的团队太麻烦，要占用很多精力和时间。我又问他，如果就生产同质化的产品，利润如何保障？他说：利润在逐年下降，这是事实，但是只要他一个人把企业发展的思路想清楚了，把未来一年的产品计划做好了，就可以让相对听话的蓝领工人去加工，大不了就是多生产一些，过去做10个亿的生意每年需要卖几百万套，现在可能要每年卖上千万套才行，虽然利润率在下降，由于规模在不断扩大，企业还是能赚到钱。我非常理解这位企业家的心态，因为每个人都喜欢待在自己舒适的区域，不愿意到陌生的环境去，这样看起来最安全，因为企业只有规模的扩张，而没有本质的变化，所以老板感到可以掌控。 　　因此，企业要实现转型，首先就要转变思想，从过去的简单加工到全职能运作，那么从哪里开始呢？必须从市场营销体系的建立和研发设计体系的建立入手，也就是企业的运营向上游转移。而下游的销售渠道建设和售后服务体系的建设可以第二步走。可以说，对于那些出口导向性的企业来说，除了生产加工体系之外，上述四个体系对很多企业家来说都是陌生的，而陌生就容易产生恐惧。而解决问题的突破口就是从解除顾虑，打消恐惧入手，只要企业遵循“走出去，请进来”的开放原则，就一定能在最短的时间内，用最小的代价获得自己所需要的本领。不过企业一定要学会借力，千万不要再“摸着石头过河”，否则只会一次又一次地交学费。 　　可以说要实现转型，摆在中国企业面前的有三条道路：第一种方式是自力更生，这是最艰苦，最困难，也是最费钱的一种方式，也是大家普遍采用的一种方式；第二种方式是借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计师事务所等机构来提供设计方案，但是知识产权是人家的，我们只能使用他们的设计，这样可以迅速改变同质化产品的局面，提高产品的附加值；第三种方式是雇佣“洋打工”，就像体育界请“洋教练”一个道理，请那些有设计天赋的国外设计师为我所用。在这方面，北方的很多家具企业已经走出了成功的道路，他们雇佣欧洲知名设计师进行原创设计，所有产品的知识产权都属于中国企业，这样既达到了国际一流水平的原创设计，又保证了中国企业的可持续发展，还带动了企业自己设计师队伍的提升，可谓一举三得。经过一段时间的实践，这些中国企业就会逐步具备研发设计能力。标本兼治：回归经营管理的原点 　　中国人做事喜欢“想当然”，这与我们的教育系统有关，因为我们很少问自己为什么？往往听别人说什么就信什么，而那些有头脑的人往往更喜欢按照自己的逻辑去揣测别人，而不会从对方的角度去思考，即我们常说的换位思考。久而久之，我们就成了经验主义者，过去怎么做的，就继续怎么做。可是当市场环境急剧变化时，问题就来了，过去导致企业成功的原因有可能成为企业今后失败的根源，也就是我说的：“成功乃失败之父”，企业越成功，往往越固执，到头来就会发现自己的“奶酪”突然不见了。所以一个成熟的企业一定要学会“归零”，即把自己放在一个新手的位置上，每年都要问自己如下的五个问题（4W1H）： 　　我是谁（Who）？即明确企业自身的定位，与其他同类企业相比有什么特点，这是中国企业最容易忽视的地方，绝大多数企业都是看着别人做什么，自己也去做什么，结果一旦市场行情不好，大家都完蛋； 　　我要干什么(What)？作为一个企业，必须有理想和追求，企业通过自身的努力要达到什么境界，只为赚钱的企业是不会持久的，因为没有梦想，没有追求的企业不可能吸引到优秀的人才，而仅靠老板一个人的能力，企业不可能走得太远； 　　凭什么是我(Why)？任何企业要成功就要有充足的理由，自己有什么特长，优势从何而来。如果一个人父母是唱歌的名家，那么孩子从小在特定的环境中成长，学唱歌既有天赋也有优势。同样，如果一个人的父母是当官的，那么孩子从小就在“官场”上混，认识很多官场上的人，自然就很容易当官； 　　我赚的是哪一份钱(Where)？企业在整个生物链上的位置是什么？我们给整个生物链创造了什么独到的价值和贡献，对上下游企业来说有什么附加值,我们以哪个地方作为切入点最能体现企业的价值，最容易建立竞争优势； 　　如何才能做到(How)？除了上面探讨的4W以外，更重要的是如何才能 实现自己的目标，相对于想做什么来说，如何做到才是最难的，因为很多企业都不擅长做周密的计划，这才导致了粗放式的经营管理模式，赚了钱不知道为什么，赔了钱也不知道为什么。 　　如果5年前，或者10年前大家问过自己这样的问题，也许今天的经济危机，企业就可以坦然面对，因为几年前的选择决定了今天的结果，而今天的选择将决定几年后的结果。就像珠三角一代的欧普照明和雷士照明两家企业一样，早在5年前他们就已经认识到了这些问题，并愿意花时间、花精力去完善自己的经营管理体系，去回答这些最基本的经营管理问题，我就是在那个时候与他们相识的，后来帮助他们做营销体系的建设，做企业的长远发展战略，使他们进入了健康发展的快车道，所以这两家有远见的企业今天分别成为家居照明和商业照明的第一品牌，欧普照明还在我的推荐下成为2007年度CCTV中国十大优秀雇主。换句话说，当别人热衷于“短，平，快”地超速成长之时，他们选择了一条与大多数人不同的道路，这条道路就是“先难后易”，之所以说是先难是因为打地基是很枯燥的，短时间也看不到效果，但是唯有地基坚实的企业才能把根扎得更深，才能走得更远，才能兼顾赚钱与健康。 　　我们常说，衡量一个人聪明与否，不是看他是否擅长做数学题，也不是看他是否会做脑筋急转弯，或者是智力竞赛，这些充其量都是小聪明，而真正的大智慧是看一个人能看多远，因为看得越远，准备时间就越充分，成功的几率就越大。要知道，在过去10多年中，“中国制造”除了价格低，并没有什么竞争优势，而这个价格低是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头，不能再维持下去了，今后大家要把关注点放在企业的可持续发展方面，不要再干这种“赔本赚吆喝”的蠢事了。