教练式领导

第三次工业革命浪潮和人力资源主体变化，让教练式领导备受企业青睐。交出历史最佳成绩单的联想集团，将教练式领导进行到底。

　　在第三次工业革命浪潮的冲击下，社会的结构正在网状化，企业的组织日益网络化。追求自主、注重自我的80后、90后员工逐渐成为企业员工的主体。在这种背景下，教练式领导受到中国商界的高度关注，获评本年度十大管理实践之首。

　　《世界经理人》2007年7月刊曾以《教练式领导》为题，探讨教练式领导的特点，并认为：命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是—我教你做。

　　2012财年，联想集团创出历史最优成绩单。联想董事长兼CEO杨元庆将其部分归功于公司强大的全球领导力。教练式领导的引进与实施在其中功不可没。

　　教练式领导兴起

　　美国著名趋势学家杰里米.里夫金(Jeremy Rifkin)在其新着《第三次工业革 命》里断言，建立在互联网和新能源相结合基础上的第三次工业革命将汹涌而至。

　　中国社会科学院研究员、工业经济研究所企业管理研究室主任王钦认为，“数字化、智慧化和定制化”的制造成为“第三次工业革 命”的重要特征，大规模定制将成为主要的生产组织的方式。这些特征将与业务流程相结合，使组织从“扁平化”真正走向“网络化”。

　　企业家已经感受到这些变化对企业的领导方式的影响。“第三次工业革命带来了社会结构的变化，整个社会变为网状，过去自上而下的集权式管理恐怕不行了。”海尔CEO张瑞敏不久前这样告诉记者。

　　而80后、90后逐渐成为企业人力资源的主体，更加速了集权式领导的沉没。他们有更强的自主意识，在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感。他们具备较强的工作能力，但是工作的主观能动性比较弱。

　　人力资源公司SHL的调查结果就显示，中国的毕业生在做事所应具备的能力上的得分，远远超过全球平均水平，全球平均水平为100分，则中国的得分为154分，也远远超过金砖四国80分的平均分。但在愿意去做的主观能动性上，中国仅为87分，比金砖四国的平均分还低2分。而且在中国，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主观能动性上的得分，其差距非常大，前者为138分，后者仅为60分；就全球而言，这个差距之大令人惊讶。

　　如何领导这些追求自主、注重自我、工作能力强但工作意愿差的80后、90后，成为备受关注的问题。解决这个问题的答案中，教练式领导相对于集权式领导的比较优势，越来越受到企业的青睐。

　　在心融（中国）集团CEO冯耘看来，相比集权式领导，教练式领导更加柔和。这种柔和产生的原因在于员工心理的变化。文化与受教育程度的提高使得员工越来越相信自己的想法，并且越来越尊重自己。在这样的背景下，过于刚性的管理风格与越来越刚性的员工之间必然会爆发无穷的冲突。因此，柔性的管理方式才会显得越来越有效。

　　打造全球化领导力

　　联想集团2012财年的销售额、市场份额和除税前溢利均创下历史新高，集团全年销售额同比年增长近37%，达296亿美元。同时，联想在本财年跃升成为全球第二大计算机厂商，全年市场份额达12.9%，再创新高。在这一财年，联想继续在成熟市场及新兴市场有力执行“保卫和进攻”战略，并在所有区域、客户市场和产品类别上取得均衡增长，集团的全年除税前溢利同比增长63%，达5.82亿美元。

　　杨元庆把这张靓丽的成绩单，部分归功于联想强大的全球领导力组织，把一支多样、老练的领导团队与促动频繁协商及有效决策的组织结构结合起来，使得领导者们在扮演其领导角色中快速发挥其专长、应用其洞见。其中的频繁协商的风格，是联想集团实施教练式领导的一个显著成果。

　　联想具有教练式领导的好传统。联想领袖柳传志在杨元庆成为联想接班人的过程中，通过言传身教，甚至用写信的方式，为杨元庆分析自身的优缺点，启发他改进领导艺术，有效地扮演了企业教练的角色。

　　为了帮助高级管理者提升其全球化领导能力，联想集团建立了一个面向其全球副总裁的“教练库”。入库的都是与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管根据每个教练的背景和个人的情况，挑选合适的教练，这些教练会对他们进行一对一的辅导。

　　教练式领导从高管走向员工

　　联想集团人力资源高级总监宋洁认为，管理知识员工更多要靠激励他们，特别是80后、90后年轻一代，更多地要从价值观方面驱动他们，教练式管理风格肯定比指令性管理风格更有效。因此，联想集团从今年开始做教练式辅导的培训项目，帮助各级管理者在管理下属时，渐渐使用教练方式，而不是以前单纯的指令方式。

　　在联想，教练式领导统一在“组织和人力资源规划”评审的框架下实施。2012财年，联想针对全球每个业务单元和部门完成了“组织和人力资源规划”评审。通过评审流程，联想不仅强化现有的领导团队，而且发现新一代领导者，为公司发展积累后劲，应对关系公司长远发展的新机会。在“组织和人力资源规划”评审的基础上，确定人才和组织能力的培养议程。

　　在联想，培养员工的方式主要有三个：员工在岗积累经验，在干中学，这种方式约占70%；学习导师、教练、经理的成功与失败经验，以及他们的指导意见与建议，这种方式约占20%；教室里或在线的正式培训，向员工教授关键的工作原则，并让员工采取行动，这种方式约占10%。

　　实际上，约占20%的第二种方式就是教练式领导应用于员工。这种方式对于提升员工的敬业度和投入度，效果十分明显。2012财年举行的年度“联想倾听员工投入调查”结果显示，其全球员工为在联想工作而感到骄傲，并感觉深深融入其文化；特别地，他们感受到来自经理人的指导与支持。