（原创：作者 单锋 人力资源管理和心理学专业人士）
正文
引言
越来越多的企业关注领导力的重要性，并且意识到提升领导力对于中层管理团队的意义和价值。然而对于那些打算在企业推进领导力项目的高层管理者和人力资源部门专家经常会疑惑：如何设计和实施领导力项目？实施领导力项目时，需要把握的关键点又是什么？有什么现实版的企业案例可以借鉴呢？接下来，笔者以真实案例为依托就上述问题一一展开分享……
一、公司背景
（一）总体介绍
北京中开信息技术有限公司（以下简称“中开”）成立于2005年4月，该公司通过组建用户体验研究中心、技术研发中心、技术运营中心和产品管理中心，已经建立了1,200多人的研发队伍，在北京、广州、深圳和上海设立了技术研发基地。
中开90%的员工具有本科以上学历，其中研究生以上学历员工占到30%-35%。员工的专业领域主要集中在计算机软件开发，互联网开发与应用，项目管理等。员工年龄主要集中在28岁-32岁（占42%），23岁-27岁（占35%），33岁-40岁（占10%）。
（二）目标人群
在1,200多人研发队伍中，总监级别管理者有27人（其中高级总监7人，部门总监20人）；除此以外，总监下属的高级经理30人，其次是项目经理50人。包括总监和高级经理职位在内的管理团队被定义为中层管理者，共计57人（约占公司全体员工4.8%）。
二、项目简述
（一）项目目的
为了激发员工潜能，使组织适应多变市场竞争环境并有效降低员工流失率，中开愈加注重提升内部管理者团队的领导力素质和管理技能。为此，中开在2009年年初授权技术研发中心培训与发展部开发并推行《公司中层管理者领导力提升》项目（简称领导力项目）。
该项目旨在通过引入外部成熟的管理经验，结合企业实际需要，针对现有中层管理团队，以增强全员凝聚力和提升管理者领导技能为目的，最终实现以人为本的人才战略规划。
（二）项目要点
该项目的三个要点分别是：
首先，项目的整个实施分为前期调研，中期运营，后期评估，持续跟进四个阶段，对应时间段分别为：2009年3月-6月，2009年7月-2010年6月，2010年7月至2010年12月，2011年3月至2011年12月。
其次，该项目的实施对象是总监和高级经理职位的中层管理者，约占公司全体员工4.8%，享受项目经费的80%。另外20%经费用于加大对项目经理级别（50人）员工的投入。项目经理是公司中层管理团队的储备干部，他们虽然不是此次项目的主要受益人，但是仍然参与项目中部分内容的学习和实践，并享受一定的资源支持。
最后，为确保项目顺利实施并取得预期效果，公司聘请国内知名咨询公司协助培训与发展部参与项目策划和评估。
三、前期调研
2009年3月-6月，培训与发展部采用问卷调查，座谈会，一对一访谈等方式对项目实施对象（研发中心27位总监，30位高级经理）进行调研。近三个月的时间里，培训与发展部搜集了大量的信息，主要包括业务管理问题汇总，组织发展与规划，业务需求和变动，领导力项目建议等四大门类。
（一）要素汇总
通过对信息的整理和分析，培训与发展部确定了中开中层管理团队四大领导力特质和12要素：
1. 远见卓识（要素：战略视角，目标导向，组织规划）
优秀的领导者要有远见，即具有很强的战略导向和目标感。
2. 拥有热情（要素：自我驱动，积极乐观，带头表率）
身为领导者，需要带着激情工作。不仅领导者自身需要激情，而且要善于传递激情，振奋下属的精神，并使其激情充沛地工作。
3. 创新精神（要素：快速学习，快速反应，创新与发展）
IT行业需要具备创新精神的领导者，这样的领导者能够最大限度的挖掘团队的创新能力。
4. 人才经营（要素：团队激励，组织发展，培养下属）
领导者要懂得人才经营，对不同类型的员工进行有效管理，敢于培养并提拔下属，最大限度地发挥人才的作用。
（二）四个转变
结合上述特质和要素，公司高层提出，通过领导力项目来实现中层管理者行为风格的四个转变：
第一个转变：从做事到做人的转变，即领导者重在做人，管理者重在做事。
领导者通过自己的能力和魅力，对下属产生影响，使下属能够自动自发地做事；而管理者通过加强对下属的控制、对各项事务的控制来实现管理。
第二个转变：从控制到信任的转变，即领导者培植信任，管理者依靠控制。
当一个领导者试图控制下属的时候反而会拉大下属与领导者的距离；真正的领导善于培养信任，从而让下属产生积极工作的动力。
第三个转变：从强调制度到强调价值观的转变，即领导者强调价值观，管理者依靠制度。
管理者看重制度的规范作用，而领导者强调价值观对员工潜移默化的影响。企业之所以繁荣，一定是价值观的重要作用，而核心的价值观在于领军的统帅者，即企业领导人。
第四个转变：从效率到效果的转变，即领导者强调效果，管理者注重效率。
效率的关键在于做事的方法，而效果是最终的成果。领导者认为，首先应该做正确的事，其次才是用正确的方法做事。因此，领导者更强调工作的方向。
四、中期运营
（一）课程体系
基于四大领导力特质（远见卓识，拥有热情，创新精神，人才经营），培训与发展部开发了领导力课程体系。该体系以公司内部现有的培训课程为主，参考并引用外部的培训资源（如聘请外部专家授课，购买管理类视频教材，相关书籍等）为辅，分成初级领导力，中级领导力和高级领导力三大类，共计15门课程。
课程体系中，《战略规划与实施》，《商业模式》，《组织变革与创新》，《危机管理》等四门课程采用引进外部专家授课的方式进行，其余11门课程均由培训与发展部组织公司内部相关人员自行研发而成。
之后通过运营发现：上述15门课程中，《团队建设（拓展）》，《高效经理7项习惯》，《情境领导》，《创新思维》，《高效沟通》五门课程最受目标学员的欢迎。
（一）执行过程
2009年7月-2010年6月，培训与发展部先后举办了四期领导力提升培训项目。公司中层管理者分三批参加了前三期项目，最后一期主要针对项目经理级别人员开展。
每期项目时间约2个月，参与者必须修完5门必修课，并选修3门选修课，在项目结束前提交论文，参加笔试，接受能力面试和答辩。考核不能通过的中层管理者需要参加下一轮课程。如果参加两轮项目后，成绩仍不理想，参与者将接受降职惩罚。相反，每轮考核成绩优秀者（前三名），公司将结合其实际绩效和下属满意度调查结果，给予加薪，晋级，带薪深造学习等不同程度的奖励。
五、后期评估
2010年7月至2010年12月，培训与发展部采用问卷调查和访谈的方式对领导力项目的效果进行评估。为了确保客观的评估和全面的分析，培训与发展部积极搜集来自于目标学员上级和下属的反馈，并参考目标学员参加项目后三个月至半年的业绩指标数据。
来自上级的反馈中，75%和55%的人分别认为受训者在团队发展和执行力方面有明显提升。
下级反馈中，多数人认为受训者在激励和亲和力方面有明显的提升。（图略）
六、持续跟进
领导力项目只是在一定时期内提升中层管理者的领导力素质和管理技能，并不能确保管理者在较长时间内始终维持绩优的领导力风格。培训与发展部根据中开中层管理团队的特点，设计了一套领导者甄选和发展体系，以确保现有岗位和即将晋升的管理者胜任中层管理岗位。
培训与发展部将中层领导者分为三类：“用自己型”的领导、“用人才型”的领导和“用组织型”的领导。
第一类：“用自己型”的领导
该类领导事必躬亲，愿意亲自替下属解决难题。这类领导大多在技术上一流，但是不懂什么是真正的领导。因此，“用自己型”的领导是三流的领导。
第二类：“用人才型”的领导
该类领导懂得事必躬亲是领导者的大忌。他们把领导的重点放在考察与选拔人才方面，把合适的人才放在合适的岗位，并且督促下属做到人尽其才。
第三类：“用组织型”的领导
善于选拔任用人才，只是担任领导者的基本素质，一流的领导不仅能够选贤任能，整合团队资源，而且能够跳出团队，有效使用外部资源促进发展。“搭班子”、“带队伍”和“定战略”是管理的三个层次，同样，一流的领导还应能站在战略的高度，有效整合组织内外的资源。
2011年3月至今，培训与发展部协助公司高层对参与领导力项目的近百位管理者（其中中层管理干部57人，项目经理35人）进行季度考核，评选出组织型和用人型领导。对领导力出色的中层管理者给予物质和精神奖励。
七、项目总结
《中层管理者领导力提升》项目自2009年3月启动以来，取得了阶段性的成果，令公司高层感到满意的是中层管理者团队人员流失率从项目前的12%降至5%，员工对中层管理者的满意度从57%升至78%。该项目直接成果是提升了中层管理者的领导力素质，同时也为公司建立了一套完整的领导力素质模型，领导者考核标准和评估办法。中开的培训与管理团队负责整个项目的设计和实施，从中发现如下五个要点对于成功实践领导力项目有重大贡献：
1. 明确公司高层对领导力项目目标的定义和项目成果的要求；
2. 清晰界定目标学员信息，包括部门、人数、职位，其核心是判断目标学员是否是公司重点关注和培养的人员；
3. 通过调研，制定中、长期符合企业需要的中层管理者领导力特质和要素；
5. 项目结束后，结合目标学员的KPI对其进行后期的跟踪和评估。
浙公网安备 33010802003509号
