执行难的现象与对策

第一部分：为什么执行难——执行难的问题根源在那里？

◆原因：清谈文化，中国文化的本质是农业文化，对东西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化；

造成：两极分化，下级揣摩上级的意图，要么就是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神；

结果：员工要么很平庸，要么是大彻大悟的能人，而这些能人就会自立门户成立小公司，做大后又培养出无数能人成立小公司与自己竞争，周而复始。

◆原因：面子文化，中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理；

造成：制度变形，对手下能人和亲信是一套以换取忠诚，对员工又是另一套，大讲制度；

结果：大量的制度执行因人的不同而不同，久而久之，下属发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业就形成或明或暗的帮派体系。

◆原因：人治文化，依靠能人，讲究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”；

造成：个人依赖，一个人能成就你，也就能毁掉你；

结果：这种依附体系本质上是对个人的忠诚，而不是对事对公司的忠诚，建立在这种忠诚关系上的企业做的愈大，不是就愈危险吗？

第二部分：执行道路上的障碍——经理人常犯的七大执行错误

◆第一，追求完美：“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！”

案例与方法：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。

◆第二，考核A，奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了专做表面文章的人。”

案例与方法：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？

◆第三，眼睛里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”

案例与方法：惠普李汉生空降方正后为什么失败？

◆第四，到处是重点：一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况；

案例与方法：朗讯的CEO如何挽救自己的公司?

◆第五，过早乐观：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。

案例与方法：越战中美国海军上将如何活出来？

◆第六，不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”——柳传志

案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。

◆第七，迷信创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。”——摩托罗拉CEO高尔文

案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。

第三部分：中层执行战略——猴子管理法：责任使人进步

下属总是问你很多应该由他负责问题，你总是认真的回答，为了确保你不会忘记这个问题，下属总是会将头探进你的办公室询问道：怎么样了？（这叫检查）

。他们很乐意这样做，因为你说要这样做的，显然你要对做错的责任负责。

◆责任是一只猴子，不小心就背上了

◆猴子管理第一法则：锁定责任

◆猴子管理第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子

◆猴子管理第三法则：沟通职责

◆猴子管理第四法则：授权:让下属把猴子当自己的养

◆猴子管理第五法则：作重要但不紧急的事，猴子才不会累死

◆猴子管理第六法则：猴子也需要快乐

◆猴子管理第七法则：检查和监督能让猴子进化

第四部分：高层执行战略——狼性领导原则

如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者.

1、忍辱负重：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程；

2、整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公

3、自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。

4、顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。

5、血浓于水：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。

6、表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。

7、知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。

8、授之以鱼：领导者绝不把精力放在落后员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。

9、团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变的强大。

10、持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。

第五部分，执行是战胜对手的学问：世界优秀公司的七大执行纲领

◆第一，危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”

案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让员工都像他一样充分感受到市场的压力。

◆第二，行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇

案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力

◆第三，凡是已经决定了的，就是对的：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”——哥伦布

案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。

◆第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的——“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”——IBM总裁郭士纳

案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？

◆第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”——DELL总裁戴尔

案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？

◆第六，备忘录：“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。”——宝洁CEO雷富礼

案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？

◆第七，亲自作出表率：“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？”

案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖

第六部分：制度执行力——建立不依赖能人的4R执行系统

◆  第一，制度设计的三大入口

n  责任下移，自我管理；

n  我不相信，节点控制；

n  结果导向，使我受益；

◆   第二，制度管理——建立一套不依赖能人的执行管控体系

n  R1（Result）：结果定义；门往哪里开，人就会往哪里走

n  R2（Responsibility）：一对一责任；千斤重担众人挑，人人头上有指标

n  R3（Review）：结果跟踪；人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的

n  R4（Reward）：即时激励；你立即激励什么，你就立即得到什么；

共 同 见 证

★和您今天下午的交流，将会改变我的后半生。

——广州凌云集团董事长凌云峰

★曹总年纪轻轻却经验丰富，对于执行力的理解很深刻，尤其能够通过生动的、真实的操作案例，很好的结合了鸿艺集团二次创业的背景，帮助我们解决了很多执行方面的疑惑，为我们鸿艺的管理人员上了一堂优秀的执行课程，我们马上就按照这些优秀的做法去做！

——广东梅州鸿艺集团董事长蔡鸿艺

★在曹总的指引下大家围绕战略进行了一次深入的思考，将自己多年来的所思所想都充分的表述了出来。集重思一定会广受益，这是我们第一次战略思考的会议，大家都思考了很多，把我们自己描述的非常清楚。我相信只要把这些问题真正的落实下去了，我们就能“走正道，赚大钱”。

——西安华商报业集团社长 张富汉