传新一佳资金链断裂、家乐福中国区销售第一和第二季度分别下降了12.8%和15.5%、大量的公司业绩预警，除了永辉那么少数几家，零售上市公司业绩哀鸿一片。大量O2O公司的倒闭并没有换来实体零售的复苏，何处是谷底还不得而知！从连续性上看，传统零售已沉入下降通道！

    放眼未来，即使形势好转，零售增长的动力抵不过成本叠加的阻力，而在消费碎片分化、增量置顶的情况下，实体零售必然需要思考存量生存的逻辑，而综合成本更低的盈利模式下，控制，可能会成为企业生存最重要的战略选项之一。今天，我们来整理一下实体运营中的成本控制逻辑！

    （一）从维持和发展两个维度展开分类

    从很多角度，简单、直接的控制各项费用支出，短期效果可显，但许多企业手段过于粗暴，往往会形成恶性循环。以下是很多企业的现实表现：

    （1）控制人事费用：

    A、简单裁员，为了看似公平公正，在缺少大量过去过程支持的情况下，简单的实施末位淘汰或排名制，最后营造的风气是企业不行了，致使人才出现恶性的结构性外流，优秀的人才流失，平庸的人才驻留！而企业希望补充的人才，往往并不理想！

    B、人员减少的情况下，缺少流程变革及工具支持，导致现场服务出现恶性循环；

    C、减少培训及企业文化开支，使得员工技能衰败、团队涣散和缺少价值观向心力；

    （2）控制营销费用：缺乏新技术手段的情况下，简单的削减各项营销费用开支，影响顾客沟通；

    （3）控制水电物料：简单的限电、晚开空调早关灯，导致顾客体验迅速恶化；

    （4）控制维修费用：能省则省，缺乏过程维护，触发更大的费用支出。

    ……

    上述种种，往往是利润压力之下控制走极端的表现。屁股决定脑袋，对于被考核方，可能很多措施并没有错，但不加分类、一刀切式的控制方式，看似合理，恰恰打开了恶性循环的潘多拉魔盒！所以，控制必须分类。

    一是维持类：这中间的两层含义，一是明确保障业务运作正常运作的底线标准，不能过度；比如空调，可以进行时段管控，但必须坚持维持体感舒适这条底线；再比如收银道数、灯光照度、安全必要等等；二是对核心竞争板块的要素要维持投入，如超市生鲜，足够的打理人员是维持品质表现的关键，那么这些版块需持续保障，不能把这块的人也给裁了。

    二是发展类：这多是对零售总部的要求，企业必须明确自己能有的增量空间在哪，是特定区域的顾客、特定门类的调整，为此投入资源。对很多企业来说，当前的发展类可能更重要的是新零售的投入及结构性人才的投入。

    就现实来说，维持可能是比例最高的要求，涉及顾客体验的、涉及竞争力的营运要素要从维护的角度控制，而涉及附加价值的，要用发展的思路应对！

    （二）把握控制的本质要义

    费用控制的现实难度，是很难把控维持的边界。拿人效来说，我们很难说清楚员工和销售的互动关系，有时可能人一撤掉，销售就会出现恶化。那么控制，可能要回归他们的本质要义。如：

    （1）用人的本质要义不是人数而是工时和工作质量管理。所以实体零售要控制的可能不是人数，而是工作达标！

    （2）营销的本质要义不是DM数量和宣传广告，而是顾客沟通。

    （3）物料控制的关键不是数量，而是顾客购物包装化的舒适合理性。

    （4）水电控制的不是总电量，而是能耗效率。

    ……

    理解诸如此类本质，企业的成本控制可以有更多的角度和方式。也可以衍生出更多流程、工具和方法，而不是简单粗暴的动作。在一些大项上，甚至可以做出明晰的中长期决策。如照明灯，是经常性的关灯合适还是一次性的改造更换LED灯合适；如物业障碍，是用机械还是一直配置两三个人合适！

    （三）关键领域的控制思想

    实体领域的成本控制，很多时候是横纵向各自有关的全环节管理，这时候涉及到重点领域的关键性环节，像超市对于诸如生鲜、收银，百购对于物业安全等领域必须进行重点保障，如同历史中打仗优先保障军需、威慑优先发展战略武器等思路一样，短缺情况下，所有的成本控制必须是结构性的！

    其次是重点领域的平衡性和颗粒度管理，实体零售所谓的核心竞争门类、关键业态、关键门类，公司可以给予人才、促销、装补及政策支持，但更大的支持显然是需要创新带动的，关键领域需要更好的精细化和创新性！

    （四）控制之下，为发展预留通道

    对很多控制措施来说，一时的控制空间有限，最为长期的还是寻求增量发展。企业必须明白自己的增量希望在哪里，然后围绕增量希望进行投入。现实可能也没这么玄乎，而是要企业真正的有发展视角。专业经营者最需要知道的是，开源才是活下去最后的希望！

    （五）探索内部输出、外包、众包及共享的可能

    这是一个思想超前但行动滞后的话题。内生式变化很难腾挪出大的空间，企业必须考虑外延式创新！从控制的角度，企业首先要做的是同城整合，如近距离店群成立组织共享中心，整合人事、财务、IT、工程及营运督导，而未来可以探讨外包的可能；此外就是企业职能部门公司化，后续承接对外服务，可以有个分阶段的推进过程，但未来一定应有这样的可能！包括同城的很多商企，大家都有成本压力，为什么不能统一整合呢？

    从很多方面说，宏观经济直接传到至终端零售，涨是奇迹，跌是基本表现！未来即使探寻到方向，以实体有限的物理属性而言，能维持可能就是较好的局面。从很多方面来讲，分化是基本常态，所有高利润或有效性的领域，都会迅速的出现狼群式聚集，所以，下降，是谁都逃不了的宿命。应对下降通道，控制，成为未来重要的战略！除了常规的减员增效、技术革新、流程再造，分清核心支出与非核心支出，透析支出的本质，把控支出的关键要素，尝试内部输出和外包的可能，都是零售业需要探讨未来！