矩阵结构，可以说是目前创造的企业管理结构形式中最为复杂杂的结构。其根本原因在于：

1、组织系统的复杂化程度会随着组成因素的数量、种类、各因素之间的联系以及变化的增加而增加。而矩阵型结构会造成组成企业结构的因素的数量、种类以及相互之间的联系的增加。

2、人类从本质上来说是部落动物。要证明这一点，我们只需要去球场看一场足球比赛，人的这一部落天性便彰显无遗了。我们忠于自己的球队，就会戏落别的球队，就不希望别的球队的球迷说自己的球队不好。严重的时候，还会把可乐瓶砸过去。

2014年10月1日，上海虹口体育场，上海和江苏的那场足球比赛，爆出的苏北狗事件，已经为我们提供了最充足的证据。

3、等级划分也是根植于我们本性之中的，我们习惯于倚靠上级权威为我们指明方向。

因而，如果矩阵型组织结构使用不当，便会出现以下三方面的问题：

1、使人的忠诚度打折。在矩阵型企业中，经常出现成员们同时属于两个以上部落或等级的情况，因而对于某一部落的忠诚度会大打折扣。

2、不知道我的人生谁做主。在矩阵企业中，控制大权不再由某一部落一手掌握，而是至少同时被两个部落分管。因此，人们对自己决策和行动的主导权就不比从前了。

3、模棱两可。人们比较喜欢或擅长在规则明确的环境里工作。但是，在矩阵型企业结构中，职责的分配则不是十分明确；掌权的究竟是哪个部门？我究竟属于哪个等级？这些模糊不清的规矩常常让人无所适从，从而削减了员工的工作热情，有时甚至还将人们的阴暗面暴露无遗。

但在企业的经营管理中，跟随着社会节奏的加快和经营环境的不断变化，我们从事的项目也会越来越多。因而，许多时候，我们又不得不主动地选择矩阵型组织结构。因为，矩阵型组织结构，就是针对项目需要而发明的结构。因而，当我们逼不得已选择矩阵结构时，请大家注意简化矩阵型结构。方法是：

1、尽量减少矩阵型结构中各因素的联系。矩阵型企业中经常会有扮演两三个角色的管理者。也就是说，这些人在矩阵型结构中承担的责任太大了。一位管理者应该遵循明确的框架，听从所属职能或部门的一位上司的指令，如果这位管理者必须听命于其他领导，最多只能增加一位，不可增加多位。

2、不要让矩阵型结构在企业中渗透得太深。企业中的高级管理者具有在矩阵型结构中收放自如的经验和能力。但年轻的后辈们则不具备驾驭这种结构的领导力和社交技巧。因而，除了企业的头3个等级，可以实行矩阵型结构外，不建议让矩阵型结构在企业中渗透得太深。渗透太深了，处在较为低层的位置上的管理者，或较为年轻的管理者，对于矩阵型结构中的关系不容易看清，那么，就会增加管理的难度和压力。

3、在矩阵型结构中制定决策需要掌握的一些技巧。

1）每制定一个矩阵型决策，你都应该先划定好谁负责、谁批准、咨询谁以及告知谁的问题。把所有细节理顺。

2）在错综复杂的矩阵结构中，必须有一个人专门负责总体把握。应明确将大权交由一个人掌管，如果这个人与决策没有直接关系，那么你就得制定出一个清晰的程序，让决策中产生的冲突能够一级级地传达给总决策人。

3）在矩阵型结构中制定决策，还应尽量将公司各个部门的具体流程标准化。这样的好处是：即便人员在企业中四处活动，矩阵型决策在企业各部门的流程却一直保持不变，这样一来，人们就会很快掌握矩阵型结构中的工作程序。

4）将目标和措施相契合。如果一位管理者极力追求高销量，而在矩阵中与其对应的另一位管理者追求的却是利润率，那么，肯定是不行的。也就是说，如果管理者的目标各不相同甚至截然相反，那么，肯定只有矛盾、对峙和举棋不定。

除此以外，我们还得培养员工掌握矩阵型结构中的优秀工作方式。具体是：

1）顾及整个企业的视角。

2）积极聆听。

3）不要为孰是孰非而争论，做正确的事就对了。

4）集中思考的力量大。

5）适时而坦诚的交流。

如果做到了以上这些，那么，朋友们，你们就放心大胆地使用你的矩阵型结构。相信这样的矩阵型结构，能为你的项目成功发挥巨大的作用。