（一）绩效考核等级划分与确定

划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。

1. 等级数目划分

设计绩效考核体系时，绩效考核等级划分为几等是很关键的。很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这对绩效考核的实施带来了负面影响。

绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。划分等级多、对绩效考核要求高，可以实现比较强的激励；划分等级少、对绩效考核要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。

2. 如何划分等级

无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别，也意味着工资晋级及岗位的晋升。划分绩效考核等级主要有以下三种方式：

（1）根据分数直接确定等级，这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分达到80分为‘良好’，低于80分达到70分为‘合格’，低于70分达到60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

（2）采用强制排序法，就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用。

（3）综合法，就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。

（二）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是企业进行绩效考核中对绩效考核结果的一种处理方法，企业根据设定的绩效考核指标，运用特定的考核方法，对员工进行绩效考核，将员工考核成绩进行排序，将排在最后面一定比例的员工确定为绩效最差员工，对其进行解除岗位聘任甚至解除聘用关系的处理。实践中，有些企业采取“末位淘汰”法绩效考核取得了不错效果。

但是，企业绩效考核采用“末位淘汰”法时一定要慎重，不能照搬“拿来主义”。“末位淘汰”法的使用需要具备一定的前提条件：第一、企业具备非常强的业绩导向企业文化，大家都认可“能者上、庸者下”的企业文化氛围；第二、公司绩效管理得到切实推进，绩效考核结果得到员工的信服、认可；第三、公司业务特点适宜较高的人员流动率，公司骨干人员储备充足。

在使用“末位淘汰”法时，要注意以下两方面问题：

第一、要正确认识“末位淘汰”法具有积极作用和消极作用两面性。

“末位淘汰”法的积极作用在于：能够使企业从上至下聚焦于企业对各部门及员工所设定的工作目标，保证目标的实现；同时也创造了一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证了全员效率，杜绝“大锅饭”、“混日子”的低效率情况。但“末位淘汰”法也存在其负面影响，如：员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚，追求短期效益而忽视长期效益，关注局部而忽视全局等等。

“末位淘汰”法有关工具方法包括“划分等级方法”和“淘汰方式”两个方面。

划分等级方法主要包括“以分数划分”和“强制排序”两种方法。不同的方法各有优缺点，应该慎重采用。

对于淘汰方式问题，应该有正确的认识。在当前法律环境条件下，员工合同的解聘可能会遇到法律障碍，因此更应慎重，除直接解聘员工外，调换岗位、降职或降级使用、降薪、留用考察、下岗培训等方法都是可以采用的方式。

另外，企业在决定是否采用“末位淘汰”法时，可以学习、借鉴其他知名企业操作的成功经验，与本企业进行全面的标杆式比较分析，评估企业引入“末位淘汰”法可能面临的风险。进行标杆对比的内容包括公司所在行业、公司规模与发展阶段、公司发展战略、公司管理控制模式、公司组织机构、公司企业文化以及公司人力资源战略等因素。

（三）如何避免绩效考核误差

由于绩效考核是由“人”对“人和事”进行的评价，所以无论多么完美的绩效考核方案，在绩效考核实施过程中都会产生绩效考核误差。绩效考核误差会带来严重危害，因此应尽量避免绩效考核误差的发生。

一提到“误差”，大多数人认为这不过是个小事情。但实际上，绩效考核中潜藏的各种误差如果不及时处理，将会成为一种对企业管理、组织文化及员工关系具有腐蚀作用的“病毒”，给组织带来很多潜在的危害。首先，绩效考核误差的存在使得绩效考核成绩不能真实反映员工的绩效，会严重挫伤优秀员工的工作积极性，导致工作满意度降低，这将对整个组织的运营产生不良影响。其次，低效度的绩效考核结果会使绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，有时会极度挫伤员工的自信心，员工得不到成就感，这对组织的影响也是致命的。

在绩效考核体系比较完善的情况下，引起绩效考核误差的原因有两类：有意识的误差和无意识的误差。有意识的误差主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核者的动机有关，即考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者保守性地总是给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。宽大误差和居中误差是比较常见的绩效考核误差，而严格误差则是出现在某些特定条件下，即考核者出于教训被考核者，向被考核者传递应该尽快离开本部门的信号，或对被考核者施加压力，迫使其服从等方面的原因，而故意制造出来的考核误差。无意识的误差包括由于晕轮误差、刻板印象、近因效应、首因效应、自我对比等原因而产生的考核误差，这类误差都是考核者在做评价时不知不觉产生的，往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出了判断，或者是产生了认知偏差而造成的。

对于无意识的误差，其根源主要在于人对信息进行处理时存在的局限性，因此对绩效管理者进行绩效管理有关模型、工具和方法的培训，是解决无意识误差的有效方法。对于有意识的误差，除了需要对管理者进行培训、促进其保证绩效考核公平、公正外，还要建立有效的绩效考核申诉机制，以避免或减少有意识误差的发生。在绩效管理实践中，建立绩效考核申诉机制是非常重要的。有效的绩效考核申诉机制对保证绩效考核的公平公正性，具有非常重要的作用。 

详见：“水木知行绩效管理实务丛书”－《绩效管理方案设计与实施》