：作为社会器官的企业，无疑应该主动变革，而不是被动应对。企业必须突破传统的管理范式，实现管理转型。而这种转型，需要企业从战略、组织、文化、领导、人力资源等多个模块进行全面的反思和深入的探索，从而提升企业自适应和自发展的能力，在经济结构调整的大环境中实现腾跃。 新的技术变革和中国经济结构调整对企业传统管理范式提出了巨大挑战，企业需要在战略、组织、领导、文化和人力资源管理各个领域进行转型和变革，塑造具有自适应能力的新管理系统，实现企业管理的转型。 随着新技术变革的深化和经济增长速度的持续变缓，中国经济结构正在经历一个持续的深层次调整过程。对于中国企业来说，这不仅意味着产品的更新换代、市场的此消彼长、资源的重建与整合，还意味着管理方式、行业成功因素和游戏规则的剧变。 在经济结构调整时期，企业必须理解经济结构调整的内涵和方向，以及这种调整对传统管理范式提出的挑战，并且在战略、组织、领导、文化和人力资源管理等各个领域进行变革，从而建立起对新环境能够自适应的新管理系统，实现企业组织和管理的转型。 有不少企业仍然认为，当前中国的经济情势与以往并无根本性不同，只是临时性的政策导致的经济周期性波动，所以，他们期望通过“节衣缩食”的“冬眠”撑到下一个春天的到来。 对上述观点最无情的反驳，来自上市公司湘鄂情。
湘鄂情2013年半年报显示，上半年公司实现营收4.27亿元，同比下降38%；净利润则亏损2.2亿元，同比下降约388%。此时，曾凭借高端餐饮“攻城略地”并成功上市的湘鄂情准备“壮士断腕”。董事长孟凯表示，未来会把高端餐饮全部关掉，向中低端下沉，在团膳和快餐市场发力。 不少人认为湘鄂情发生戏剧性变化的原因是中央的“八项规定”和“六项禁令”，事实远非如此。餐饮行业的消费特征正在发生重大变化：顾客口味变得更加多元化和国际化，其美食品味也在快速提升，对节约和环保的消费理念更为认同；消费者进行社交和娱乐的形式和场所也更加多元化，不愿意“吃”出沉重的负担。即使是高端餐饮的“忠实顾客”也不例外——多年应酬给健康和家庭关系带去的伤害，让他们对饭局唯恐避之不及。限制三公消费的政策仅仅是加速了顾客行为的变化。 顾客的变化不止于餐饮业。其实，中国经济结构调整的深层动力，是顾客需求的深刻变化，这种变化不仅表现在需求的多样化、个性化、时尚化，还表现在顾客群体的持续分化和小众化，顾客要求越来越高，越来越看重自己的消费权力，消费意志快速觉醒。没有对顾客需求变化的深刻理解，没有对顾客力量的真正理解和尊重，企业无法做到“因您而变”，也就很难实现对顾客的适应，更不用说实现成功转型。 传统管理范式的局限：降低组织适应力
现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，而已经形成一种范式。所谓范式，就是一种思维方式，一种对所需解决问题的深刻信念。加里·哈默指出，21世纪的企业面临的环境已经发生了根本的变化，但我们的管理模式却变化缓慢。我们仍然运用着泰勒的原理，继续生活在韦伯的科层体制中。制约我们前进步伐的，就是我们头脑中固有的“以效率为中心、以科层为导向”的管理范式。
在经济结构调整时期，我们无法通过“制定战略——建立科层管控——提高运营效率”的三部曲来获得成功。这种传统“三部曲”可以促进运营的规范性，但却会降低组织的适应能力。如今的企业必须同时具有战略适应力强和运营效率高的特征，为了保持既有的利润空间，企业必须持续进行改变规则的创新。所以，转型的企业应该跳出旧范式，紧密围绕增强组织竞争力这一目标，致力于塑造一个以创新为特征的自适应组织，实现管理范式的变革。 面对顾客变化的需求，企业重新分析和选择行业、市场、产品，并以新的战略目标为龙头，将大的目标分解成更可控的小模块，并据此进行资源分配和组织安排，以此来参与新的市场竞争——这是传统战略管理的基本逻辑。 然而，在经济结构深度调整时期，上述逻辑可能陷入困境：战略目标是基于对未来的预测，但在剧变时期，我们到底能不能获得足够的战略信息？未来到底能不能预测？即使我们制定了正确的战略，有效期又是多长？因环境变化而不断变化的战略，可以称之为战略吗？ 在战略决策不确定的情况下，战略管理的作用无从发挥。然而，若没有明确的方向，整个组织便会松懈下来，成员的士气也面临着崩溃的危险。若“战略纠结”，脚踩两只船，则情况可能更糟。美国乙基公司就是例子。乙基公司在自己的使命中宣称：乙基致力于成为全球持续获利与成长的化学药品制造商，生产与营销具有附加价值的产品，同时提供创新的寿险与年金产品，并成为制药产业的重要角色。这家公司想给自己更多的选择，但最终无法容忍自己的多重人格，分裂为四家独立的上市公司。 所以，在变化越来越剧烈的时代，我们建议企业更多的思考“我们是谁”，而不是仅仅关注“我要到哪里去”。
对“我们是谁”的持续反思并不能保证卓越的绩效，但是，这些反思能够降低组织迷失方向的可能性。而片面追求财务指标、市场地位很容易使企业偏离自己真正的目标。 对“我们是谁”的思考让企业专注于起跑线。在起跑线上，不同的组织有不同的能力、资源和弱点；不同的组织走在不同的道路上，具有不同的个性和使命。而比较“我们和他们有什么根本的不同”，有助于低迷时期的企业找到自己的基本能力，也有助于企业在快速变化的市场中坚守自己的使命和个性。 没有哪个行业像互联网行业这样复杂多变，但看看腾讯公司的使命，便会发现，它在纷繁变化的环境中保持着对自身的认知：
使命：通过互联网服务提升人类生活品质
●使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦；
●关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务；
●打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。 我们可以看到，腾讯把关注产品、提更好的用户体验——而不是具体的业务方向：门户、邮箱、游戏、移动互联——作为其区别于其他互联网公司的根本，这不仅让腾讯总是后来居上，也使微信逐渐成为了创新先锋。
这种对“我们是谁”的思考，同样适用于处于低迷时期的企业。低迷往往意味着企业没有更多资源投入到战略调整中，必须通过裁减资源来腾出调整的空间。但裁减哪些资源是关键问题。对“我们是谁”的思考，可以使企业不盲目关注节省的数字，而关注保存并夯实东山再起的资本。 某重型装备制造业上市公司，在传统市场日趋饱和，财务成本吃掉企业利润的情况下，选择了降低研发投入、控制市场营销费用的应对策略——而这家企业恰因其高技术水平和创新能力为人称道；而培育新的市场，正需要对市场开发和营销进行投入。这种应对策略短期内改善了公司的财务报表，但对于企业真正走出困局于事无补，长期来看，还有损企业的立业之本 相反，在“911”后航空业普遍不景气的情况下，美国西南航空公司没有像同行那样大量裁员，而是在其他方面节衣缩食。这并不是“作秀”，对于西南航空而言，员工才是真正的利润创造者，是企业的核心资产和竞争力来源。正是基于对“我们是谁”的坚守，西南航空才能最终“守得云开见月明”，创造了持续盈利的传奇。
组织变革：内外协同和化整为零
现代管理范式中“以科层为导向”的组织结构，在急剧变化的环境中就会显露弊端。普拉哈拉德(Prahalad)曾经提出，要应对快速变化带来的挑战，企业管理者必须培育以下五种能力：获取和吸收新知识、集成多种知识流派、跨越文化和地域局限、学会遗忘、跨越业务边界进行竞争。而要发展这些能力，就必须突破科层组织等级分明和专业分工的局限，实现组织协同，包括内部协同与外部协同。 内部协同更适用于大型的企业集团，以发挥企业集团下属各个业务模块之间的协同效应，集成优势，使得规模效益或者互补效益凸显，从而形成更稳定的抗风险能力，并获得超越竞争对手的核心能力。
中信集团的多业务、跨行业、综合性、国际化的特征，为其在国际市场上的竞争提供了相当的优势。最近几年，众多中国大型企业集团不断强调的“一个**（集团名字）”，其实也是对这种协同效应的追求。内部协同不等于加强集权式管理，而是构建一个有利于实现内部协同的资源共享平台和利益分享机制。集团对现有业务和资源进行盘点，促进协同作战的机制建设，是集团管理层的责任与使命。 外部协同适用于更广泛的企业类型。所谓外部协同，就是模糊组织边界，与其他组织进行合作或者联盟。“不求所有，但求所为”的业务模式会日益普遍。联盟或合作方各自拥有一定的资源和优势，在明确权责的基础上合作新业务模式，这样，既节约了各自业务开发成本，也快速形成了相对强大的进入壁垒，获得先发优势。
典型案例如“三马联盟”。2013年2月19日，阿里巴巴的马云、中国平安的马明哲、腾讯的马化腾联手创办了众安在线财产保险公司。合作三方中，阿里巴巴是中国最大的电商平台，旗下拥有大量企业及个人客户；中国平安擅长保险产品研发、精算、理赔，是国内保险业的强者；腾讯则拥有广泛的个人用户基础、媒体资源和营销渠道。“三马联盟”优势互补，实现了保险销售模式的突破。对于中国平安而言，可通过新公司，突破产品及渠道同质化的瓶颈。阿里巴巴、腾讯则可对中国平安的金融客户进行“二次开发”。 外部协同中，定位明确、分工清晰，参与各方共赢是合作模式有效运作的基本要素。
无论内部协同还是外部协同，都将模糊或者打破组织的内外部刚性边界。协同的前提是企业对组织资源和能力的清晰分析，对“我们是谁”的清楚定位。而在这些分析和定位还不明确的情况下，组织要抵御低迷，探求转型，可以尝试更加松散灵活的化整为零策略。
在经济结构调整时期，松散型组织相比科层组织更有优势。建设科层制的组织需要大量的、持续的投资，包括财务、人力的投资，而且还需要较长时间才能发挥效益。而在经济结构调整时期，不明朗的战略目标使得对稳定的组织结构的投资非常冒险。采用化整为零的松散型网络，企业只需要定义网络上每个小单位的岗位责任和权限，然后由这一节点在其使命引导下自然的发展其需要的联络关系和影响力边界。 具体来说，低迷时期，企业可以利用业务收缩的契机，选派富有冒险精神、拓展能力的经理成立业务创新小分队，充分授权，允许他们采用正式或非正式的途径借调企业资源，让他们直接向高层汇报，且不受企业原有工作程序的约束，并对创新结果负责。这样，可以在不对现有体制进行大刀阔斧改革的情况下，开辟一块试验田。
企业也可以对原有业务单元进一步放权，在基本目标明确的情况下，将庞大的正规军分解为灵活的游击队，以便其在各自市场上灵活应对，最终提高企业的生存率。因此，无论是业务创新还是保存实力的策略，化整为零都不失为明智的选择。 台湾的餐饮业上市公司王品集团很早就进行了这样的尝试。“王品台塑牛排”是王品集团的主营业务，打造了王品集团高端的品牌定位。但高端的品牌定位，也意味着巨大的风险和有限的市场空间。因此2001年，王品开始实施元老创业计划“醒狮团”，充分授权员工进行内部创业。王品集团此后开辟了西提牛排、陶板屋、原烧等11个新的餐饮品牌，并保持了25%的增长率。 当然，这种松散型网络组织中，内部市场化，创业单位独立承担责任，是最重要的成功要素——这可以激励企业中的每个小单位更有积极性、更大胆地去工作，这对于开发新机遇是非常有利的。 松散型组织也存在显著的缺陷——控制力缺失。灵活性与控制往往是一对矛盾。但英特尔公司给我们提供了解决矛盾的思路：用企业文化替代行政命令的管控。 英特尔公司的价值观包括：顾客导向、结果导向、理想工作场所、质量、纪律严明、敢于冒险。这些价值观看似自相矛盾，例如结果导向与敢于冒险，理想工作场所与纪律严明。但统一这些矛盾、保持企业文化的包容度，又恰恰是一个自适应的组织必须具备的能力。而且，这种包容性无法通过行政命令的管控来实现。在旧范式的思维方式中，员工被看做是接受指令的人，所以给出让员工同时遵守纪律和勇于冒险的指令，员工即使不精神错乱，也几乎不可能完整这样的指令。而只有把员工当作高价值的责任主体，才能鼓励员工创造性地处理这些矛盾。 因此，创新是自适应组织的一个基本特征，而创新的基础之一就是要具备包容多样性的文化特征。没有对多样性的包容，前文描述的化整为零和内外协同的组织变革很难实施，创新就无从谈起。 企业文化要发挥组织管控的作用，有一个前提：价值观得到组织成员的高度认同，而且组织的制度体系一致支撑这些价值导向。例如，可通过系统性晋升那些更适应外部环境的内部成员，来逐渐提升文化的包容性。因为内部成员吸收了原有企业文化的内核，具有可靠性，但由于个性和生活经历，或者职业发展的亚文化，他们所持的假设在不同程度上有别于企业原有的核心假设——他们的假设更适合当下的外部环境，这些组织成员被安排到关键岗位上，久而久之，组织对多样性的包容度就提升了。 转型时期，企业通过鼓励质疑与变革、增强包容性，可以打造创新的环境和氛围，激发组织成员对于转型的关注和参与，一起探索方向，寻找机遇；也能够为组织结构的调整和实施奠定良好的心理基础，提高结构变革的成功率。
领导变革：从领到导
战略的模糊性、组织的松散化、文化的多元性，能使组织的适应能力变强，同时，也会在组织中造成极大的不确定性，并产生相互冲突的想法。组织的规模越大，越有可能出现多样的想法，而观念和想法越复杂，越容易使组织成员困惑。这一切将会使组织晕头转向并丧失辨别力——如果没有强有力的领导的话。 然而，在自适应的组织中，领导不再是具有英雄般的预见力和决断力，并带领组织成员前进的“摩西”。一方面，转型时期环境的复杂性，使得英雄式领导的决策方式给企业带来更大风险，另一方面，企业领导更应该引导组织成员聚焦于“我们是谁”的讨论上，集思广益，引导组织成员为组织转型出谋划策。也就是说，领导的重心从“领”转向了“导”：引导员工对组织的意图、方向和未来状态有清晰的、共同的认知，鼓励员工从遵循指令的机器人变成从事创造性的个体，从而更有可能把活力和热情带到工作中，提升工作效果。
从领到导，不是领导者放弃权力，而是领导者要有更开放的视野，更包容的心态，更坚定的信念，更有责任的担当。开放的视野，要求企业的管理者思考问题不局限于本企业、本行业，能广泛寻求启示；更包容的心态，体现为对不同意见个体和组织的包容，通过营造安全的心理环境鼓励创新性人才的创新行为，维护与其他利益相关者的合作关系；更坚定的信念，则是对组织使命和基本价值观的定位和坚守，不为短期困难所困扰，不因诱惑而妥协；更有责任的担当，则是对于组织变革和转型的责任不推诿，不因授权而放任自流。这样的领导，才是在转型时期真正强有力的领导
HR体系变革：人才发现者和变革推动者
在快速增长时期，好的人力资源管理体系将战略、组织、文化、领导和员工紧密整合在一起，是为组织提供动力的引擎。但在低迷时期，方向不明，企业在旧路线上跑得越快风险越大。减速，往往要从调整人力资源系统这个引擎开始。 首先，从支持业务的增长，转变为提高原有业务的效率、降低业务的成本。例如减少一般性人力资源招聘的力度，降低增量；放缓原有业务干部储备和晋升的节奏，但加强提高劳动效率的培训；去除冗余流程和低效岗位，提高组织结构的效率；强化业绩导向的绩效考核等。 其次，梳理并发现企业内部重要价值的创造者，摩托罗拉移动(MotorolaMobility)曾经进行的发现组织内部关键价值创造者(CVA，CriticalValueAdder)的工作，就是抛开组织层级的束缚，挖掘那些真正为组织创造价值的人才，并在薪酬和奖励制度方面及时给予认可。在经济繁荣时期，具备出色职业技能的员工总是表现优异，并被误认为“高潜质”，实际上这些人往往是“高度专业人士”——具备某一领域出色技能并表现优异的人。在低迷时期，真正的高潜质人才开始崭露头角——他们具备“学习敏锐度”，能够适应多变的环境并始终表现出色。转型时期，发现、吸引、保留并维护对公司的未来最有帮助的人才，尤其是创新和变革型人才，是转型时期人力资源管理体系最重要的任务。 从管理者选拔来说，经济低迷时期需要的领导能力与增长时期不同。在低迷时期，管理人员敢于做决策并具备无畏的管理勇气尤为重要。此外，善于总结经验教训并不断调整策略的领导者，更适合目前未知和多变的经济环境。因此，企业的人力资源管理体系应该重新审视未来两年所需要的领导力特征，并根据这些新标准对目前的人力资源进行评估，发现真正合适的管理者。 第三，人力资源管理体系还要承担变革推动者的角色。企业的转型，核心都是要求组织成员观念和行为发生改变，而人力资源管理体系的导向性和指挥棒作用，能够引领组织成员改变原有的认知模式和行为习惯，向组织所期待的方向转变。认知模式和行为习惯的改变才是转型真正实现的标志。 新的技术变革和经济结构调整为中国企业带来了严峻的挑战，推翻了现有的商业模式，重新划分了市场和行业的边界，并使得企业长期占据市场霸主地位的可能性大大减小，但这并不是一件坏事，而是顾客意志的觉醒。 全球化的冲击，使中国顾客大大提高了对质量的要求；经济和社会发展带来顾客对人性化、环保的消费方式的追求；移动互联使顾客拥有巨大的话语权，人们要求更个性化的产品和更平等、透明的价格。顾客意志的觉醒，无疑是社会进步的表现 彼得·德鲁克说过，“企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。”顾客是企业的基础，是使其持续存在的动力源泉。今天企业所面临的转型的压力，实际上就是企业创造顾客的能力受到了挑战。 文章来源王雪莉：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授
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