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赵国军:2015人本论坛6月18日案例讨论:某跨国并购企业的人力资源管理讨论
2016-01-20 5199
   某跨国并购企业的人力资源管理讨论
主持人:贾永新
案例背景:
       A公司前身是一家台资企业,后来被加拿大一家公司收购。现任厂长为以前台资公司里的老员工,管理方式粗暴。但是合资后,随着国际业务往来的扩大,现任厂长明显感觉不能够胜任。后来公司从欧美企业引进了一位厂长,但是木有做多久就被前任厂长赶走了。原因是前任厂长从公司操作员做起,一直做了18年到厂长的位置。由于前任厂长的台式管理,公司各部门职能经理纷纷辞职。做为公司的人事经理您有什么好的办法来挽留各职能部门经理?有什么好的办法来提高公司的凝聚力?
问题探讨:
1首先,请各位说说看如果您是这家公司的人力资源经理,会如何操作,挽留住经理人团队呢?
2有什么好的办法来提高公司的凝聚力?
王振(京学教育科技-总经理)直接架空,不是最佳办法。
1.调查原因,包括新厂长走的原因,职业经理要走的真实原因等!
2.完善流程和制度。包括厂长的聘用和解聘流程等(个人感觉厂长去留应该由董事会决定吧)
3.降低损失,维护队伍稳定!尽可能站在公司角度,站在自己职位的角度去降低损失,维护公司利益!如果真的是老厂长的个人问题,包括管理风格和管理能力跟不上等。那就可以直接联合中层,上诉董事会,直接罢免掉,形式可以温柔点,比如  你上面提到的!
郭大为(郎新-营销管理):新旧之争。
谁来,都会有新旧之争的,老的跟不上管理,不代表全部换新的就能解决。新来的能不能落地也是另外的问题。也要看站在HR的角度,还是更高层的角度,应该做什么,怎么做。在工厂里这么久,从底层爬上来,肯定有优势,也有定式,肯定不想别人干涉他的想法,不和是必然,除非下属没有想法。
杨妤涵(华赢-HR:了解实际背景。
个人认为,作为hr,先了解被挤兑走的厂长为什么走?现任的厂长接下来的战略是什么,这么去管理有无他的道理?在了解背景的情况下,再去站在hr的角度去分析,再去影响厂长。
贾永新(HR会议网-总经理):替换老厂长。
我觉得案例内容已经挺清晰了,老厂长凭着自己的资深地位枉顾公司利益独断专行。从而新的被赶走,中层难以容忍。如果是我,会推敲老厂长到底能不能干掉?如何干掉,通过什么手段。例如是否可以由总公司安排其去参加脱产培训?一方面通过培训提升其管理意识及专业水平,另外可以借机做好人员配置,组织结构梳理。他不接受总公司安排意味着什么呢?参加完学习后考核一段时间,有进步就兑现承诺,还照旧也要兑现承诺,但给予虚职。
薛继东(山西财经大学-副教授):超越他职位权限。
对于HRD而言,要留住职能中层真的想不出好办法,除非向贾总说得那样,支走老厂长。可是这是超越他职位权限的事。好像也不符合他应该对上级负责的原则。这是个公司治理问题,与人力资源管理关联不大。假如我是中层,期权不吸引我。更重要的是志同道合,管理科学,沟通渠道多样化且畅通,有民主氛围。还是一种可能,新厂长离开时给职能中层有些承诺,他们已经知道跳出去也有好地方去。对于合资企业而言,一般换本土厂长是不可取的。因为合资的初衷可能是当地的社会关系网络市场或其他与本土厂长不可分离的隐性资源。我了解一个企业是天然气输配公司,其中两家大型国企是大股东。前两年拓展燃气地盘也开始运营了。两年之后,按照公司章程,公司总经理换由另一方股东派,但新来总经理就很难开展正常工作,虽然把创业期老总支走避免了高管矛盾。我不认为是偶然。其实即使是本土合资企业,因股东轮流派总经理,人员凝聚力塑造是普遍问题。所以我认为只要是合资企业,条款中规定轮派总经理基本上可以认为这桩婚事结不出好果子。
任宝石(盛德廊雪-人力运营负责人):书写建议书。
这个案例应该是加拿大方面可以决策的问题,人力把本质看清楚,给加拿大方面写建议书即可,跨国公司文化融合问题。要改变一个人的行为也不难,人性都有弱点。胡萝卜加大棒也是有效的,就看值当不值当了。透过现象看本质,真正从经营的角度去考虑问题,问题自然会得到解答。就像肖总说的,中层不稳定只是现象。同行业的离职率呢?是架构问题还是企业发展阶段毕经之路?
是老厂长的贪腐?还是迂腐?人治还是法治?有现状有愿景,就一定有方法,不同问题不同对待罢了。
肖承建(广厦控股-总经理:做好基本功,对症下药,找准痛点。
我的做法就是HR要做好基本功,深入了解,才能做到心里有数。人员离职只属正常。或许公司层面有问题而让大家追求不一至。我的经验:对症下药,找准痛点。你想一个呆了18年的人,你考虑下他的影响力及盘根错节的关系,就够你喝一壶的。在发展中改革,在改革中修正。
文章转自人本论坛!
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