请作如下选择题：老板在销售组织里相当于如下何种角色？

A、老板   B、销售总监   C、区域经理  D、业务员   E、以上全对

看到这道题，您肯定会说：你有病啊？是脑残还是开玩笑？老板，当然是老板了，这还用说？

但是，如果你真的在一线销售有几年时间，如果你仔细琢磨琢磨，可能还真是有点意思。不信？请看实际发生的一些例子。

企业A：小A一直在知名大公司做业务，销售口香糖等，风里来雨里去，辛苦几年，挣钱也不是很多，关键是学历不太高，眼瞅着岁数越来越大，一直在最底层混，没什么发展。索性几年前开始自己单干，一开始就是一个小二批，慢慢开始代理一些小品牌，今年代理了雅客系列，终于可以扬眉吐气了。他买了两个小货，雇了俩司机，招了几个业务。这下叫做公司了，鸟枪换炮了吧？还真不行！不仅下面的几个县级二批他得维护，而且几个大的KA也得他自己做，每天累得臭死！自己常说：有什么办法呀？都是新手，自己不做，哪能放心？

企业B：老板B可是老江湖了。做油品三十几年，风风雨雨，代理福临门几年来，销售额发展近一个亿，名副其实是本市油品行业的“老大”。看看岁数越来越大，总想请个职业经理人做销售总监，开价倒是很高，可不是招不来，就是来了待不了几天就走。没办法，自己还得三天两头给业务员开会。当然，据说恰恰是他总喜欢直接管业务员，导致那些空降部队无所适从，只好黯然离开。可老B 也是一脸无奈：这些人花拳绣腿的，光会整名词，有啥用？我做了一辈子业务，销售得实打实的！

企业C：纯外资企业，按理说应该先进吧！还真不是。新来的外国老板是生产出身，看到业绩下滑，决定下大力气整顿销售。于是，一天一小会，三天一大会，报表几十张。促销费一支笔，小到几百块钱，也得他批！结果呢？不到一年，业绩没有好转，头发却白了不少。俗话说：“可怜之人必有可恨之处”，原来这规律也适用于老外啊。

。。。。。。

各位，是不是上面的例子，就发生在你的身边呢？你可能是普通业务员，对老板的所作所为见怪不怪呢？；也可能是区域经理，对老板的常常越级管理，又惊又喜但慢慢也就麻木了呢？；也可能是那个倒霉的销售总监，当个“男花瓶”的滋味不好受吧？当然，你也可能就是那个无论有意还是无意，都管的太多太细的老板呢？。。。

很多书籍、培训都说过这个问题，本来也就是个老生常谈！老板在销售中的不恰当的角色，不是促进了销售，而是干扰了销售。这个自不必讳言。但是，今天我们要谈的是，老板都不是一般人，哪一个也不是省油的灯，也听了不少课，受了不少训，想当初也曾想回去好好当个真正的“老板”。谁知回去没几天，又是旧病复发，涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。这到底为什么呢？

原因一、别人都不行，我不上阵谁上阵？！

很多刚刚创业或成立的公司，无论是做经销商，还是小企业，亦或是小的广告公司等，老板本身就是“大业务”，凭着自己的行业经验，或者是人脉关系，一年拿几个固定大单，勉强维持公司运转。本来也想让手下的业务员历练一下，谁知看着容易做着难，上阵一试还真不行，又没有时间精力去培养人，只好自己当业务了。累的臭死，却也无可奈何。当然，也有的老板，刻意不让业务员接触大客户，防止“大权旁落”，这样的累，就是咎由自取了。

原因二、只信自己，不信别人

要说刚创业的企业，苦点累点，倒也有情可原。可往往企业都十几年了，也有一定规模了，销售额也有个大几千万，怎么说也是个老板，也算个人物了。可偏偏这样的老板，越发不敢放权。其实，小企业靠什么生存？不就是销售吗？没有业务量，怎么生存呀？可是，要说找个销售经理，或者销售总监，一想每年至少十几万花着，多心疼啊！再者说了，什么高手啊，来了几个月，也没有什么翻天覆地的变化，光知道花钱，左看右看，还不如自己呢！要碰上个把道德不好的，把公司再搅和乱了？更不上算！想想，信谁也不如信自己。这十几万还是自家留着吧。

原因三、管销售，就是“成败来源于细节”

汪中求先生的“细节决定成败”，确实火了一把。对中国的很多企业都有启示。但本人觉得，对于生产、技术等，这本书很是实用，因为技术越是追求细节，越是完美，当然越好！可是，销售，毕竟是一门实践的艺术！不是程序化的行业，尤其是我国的营销刚刚走过三十年，正是一片混沌之时。我们理解销售，是原则性与灵活性高度统一的艺术。过度灵活，必然漏洞百出；过于死板，肯定必败无疑。君不见，三十年来，多少民企倒在过于随意灵活；多少外企输在过于僵化教条。。。

可是，如何掌握这个“度”呢？中国人可不像老外。老外做菜，盐几克，味精几毫克等等，所以洋快餐虽不好吃，却可以风行全国；我们做菜，必然是盐少许，味精适量，个人有个人的风格，换个厨师，口感肯定不一样，但中餐确实可称作为“艺术”，但很难量化。于是各个企业如何把握管理销售的尺度，就是一门学问了。无论说什么过程管理，还是结果导向，都不能过于偏颇。但像某些老板过于追求销售细节管理，肯定不灵！

老板自己的销售角色误区，原因那是很多很多，各家企业肯定是五花八门。这些都可以理解，因为我们用三十年走过了国外近百年的营销历程。营销行业从无到有，从弱变强，八千万营销人员推动中国经济增长，可以说功不可没。但是，关于营销的含义，营销的真正意义，却是你方唱罢我登场，各成一派，缺乏系统。正想本刊所说：中国营销，到了该反思的时候了。

但是，恰如前文所说，老板们真正懂营销吗？即便出身于营销，一旦坐上老板的位置，便不知营销为何物了。所以，王文良先生做培训，说教老板销售，不无道理。但教给他们什么呢？不是销售的意义，价值，不是技巧，手段，而应该是根本的一个问题：老板，你应该如何定位自己在销售中的位置。

当然，行业不同，企业各异，方法肯定不一样。我赞同一句话：兵无常势，水无定形；兵法之妙，存乎一心。我们来看看两位著名老板的做法吧！

解放战争开始后，东北战场成了国共竞争的焦点。特殊的地理位置，丰富的煤电资源，任何一方取得东北的控制权，等于打赢了半场战争。刚开始，“蒋老板”启用名将杜聿明任东三省大区总经理，战局格外顺利，将林彪一直打到松花江以北；可偏偏这时，老蒋觉得大局已定，竟然临阵换将，将自己的爱将，总部的陈诚派到东北，估计有下基层镀金之嫌，首先犯了临阵换将之大忌。陈诚不了解市场，将原来的成功经验推倒重来，自行其是，任用亲信，结果很快就让林彪扳回战局，东北大乱；这时老蒋又慌了手脚，谁去收拾烂摊子？当然谁也不愿去趟这趟浑水。怎么办？结果连哄带吓唬，让卫立煌去了。卫立煌本身也是赫赫有名，自非等闲之辈。他制订了自己的“销售策略”，老蒋当时满口应承，结果一打起来，又犯了老毛病。先是让卫立煌救锦州，卫不听，老蒋派顾祝同去劝，不行；自己又去，还是达不成统一；只好自己管理大区经理---廖耀湘，结果如何呢？历史已经证明！

反观毛主席，本来给东北定了一个五年战略，结果林彪表现优异，提前完成年度任务。于是毛主席在1948年2月就定下了“打锦州，把东北国军围歼”的战略。这绝对是一般人看不到，想不到也不敢做的“雄才大略”，（当然老蒋其实也看到了锦州市场的超级重要性）林彪非常犹豫，认为还是先打长春。这当然很有道理。毕竟百万大军，一旦南下，如锦州不能速胜，则后勤保障被切断，则一下就会陷入极大的被动。毛主席呢？很尊重一线将士的意见，并没有硬性让其执行，而是修改计划，允许林彪5月份先打长春。结果事实证明长春很难打，于是7月决定打锦州，进而南下。在一番犹豫以及与总部的不断电报沟通的情况下，林彪最终9月12日全力以赴开始了辽沈战役。结果仅仅52天就全歼国民党军47万，然后百万大军入关，彻底改变了解放战争的局势。

辽沈战役初期，双方实力基本相当，但国民党军的败局却是如此让人不敢想象之快！这个战例，实在是世界军事史上值得研究的经典案例。

营销与战争何其相似。虽然不见硝烟和战火，但一着不慎，可能满盘皆输；一块区域市场丢失，全局可能大乱。那么，在销售里，老板应该管什么？管战略！什么是战略？就是方向！把大的方向定下来，就要充分相信销售团队。否则的话，像老蒋一是战略朝令夕改，二是频繁换将，三是越级管理，焉能不败？

当然，营销也毕竟不是战争，很多时候我们有很大的回旋余地。可能这也助长了老板们的“随心所欲”。这不是销售之福，更不是企业之福。罗嗦这么多，无外乎想各位中小企业老板，能够真正理解销售，学会销售，给自己在销售中找到合适的角色，促进自己企业的不断发展。这样的话，我们的企业将不断壮大，员工将不断进步，经济将不断发展，岂不是国家幸甚，营销幸甚！？