对于他人的错误行为我们当然不能保持沉默，但同样也不能对他们恶语相加或粗暴对待，因为这样只能让问题变得越来越严重。

    即便并非为了抢购新款的iphone，大多数人在排队时恐怕也都遇到过这种事情：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。

    与这种错误行为大义凛然地斗争，这种勇气似乎人人都有。几年前独立调查机构柯维利研究中心曾在某商场进行过一次调查，询问人们会不会在面对插队者时挺身而出，大部分人都表示肯定会，毕竟，谁也不想承认自己是胆小鬼。但后来，研究者安排人故意去插队时，尽管有部分人对插队者侧目相向，或是和身边的朋友窃窃私语，但没一个人敢站出来反对。这是真的，一个人都没有!

    接下来的事情更富戏剧性。研究者尝试让不同年龄、性别的人反复扮演插队者，并且最后找了一位个头娇小，看起来不那么有危险性的女士去插队，这次终于有一个人主动开口了。她拍了拍前面这位插队者的肩膀，问道：“呃……你的头发是在哪家店做的呀?”

    当然，对于排队购物者来说，纵容这些违反公德的行为仅仅会多耗费点时间成本(当然对于那些花了数千美元团费并把抢购iPhone作为重要目的的某些亚洲游客来说，时间成本会显得高一些)以及内心的精神损失，正如著名导演伍迪·艾伦所言：“如果把所有问题都压在心底，而无法表达愤怒，就会慢慢在内心郁结痛苦。”

    但作为组织管理者来说，这种纵容带来的，则绝不仅仅是时间损失的浪费和精神痛苦，而同样让这些管理者感到痛苦的，是这种“绥靖”心理广泛存在于每个人的心中。

     “宽”以待人是人之天性

    在文章开头的那个实验中，当研究人员问面对违反社会公德的行为时会否保持沉默时，大多数人表示，事件发生时他们在大脑中进行过权衡，结果认为不值得为这种小事挺身而出。毕竟，插队只是个无足轻重的小问题，如果闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，他们便选择了隐忍。

    曾经有人进行过另一个更加变本加厉的实验：在某大学的图书馆附近大肆喧闹，分贝几乎相当于开了一场派对，尽管许多人都在里面自习，但没有人对此表达任何看法，没人起身反对。这里可是图书馆，后来，他们来到学校餐厅里坐到用餐者旁边，询问他们伙食如何，然后干脆从对方盘子里抓起薯条和馅饼品尝起来——结果还是没有几个人声张。

    研究还发现，即便是在面对比上述情况更古怪的状况时(如冒充绑架、在人行道上有人突然摔倒、发表种族主义言论等)，绝大多数旁观者仍会保持沉默。直到有人出现生命危险时才会有旁观者上前反对阻止，可即便如此，大多数人还是不置可否。

    研究者和被研究者事后都感到恐惧：如果这些行为不是虚构的，不是研究实验，而是真实且充满风险的情景，如果大家仍然都保持沉默，那后果真的太恐怖了!

    但在现实中，这种恐怖却几乎是无处不在。例如在救死扶伤的医院里，研究人员就多次看到这种情况。在西方国家，医院的每个病房门口，都装有按压式消毒液，按照医院规定，每一位护理人员进入病房前都必须用消毒液洗手，以免向患者传播病菌。但有时医生在刚刚检查完霍乱、脑膜炎和黄热病之类的患者，准备到病房做检查(触检)时，却会对门口的消毒液视若无睹，而径直就要进入房门了——幸运的是，根据规范，旁边的随访护士在注意到这个问题时，应该提醒医生。

  可实际上，大部分护士都会装作什么也没看到。在这个问题上，心理作用又一次发挥了效果。没错，护士的确应该提醒医生为病患负责，但这样一来医生可能会不高兴，甚至因为对方提醒这样的小失误感到气愤。天知道心中压抑怒火的医生会不会把工作搞砸。再说，病菌传播有一定几率，并不是100%会传播给患者。而且，说不定医生已经洗过手了，只不过护士碰巧没有看到而已。于是经过这一番思想斗争，原本应该负责的护士很可能会选择面对错误行为保持沉默。

    姑息养“错”亦为组织痼疾

    面对他人违反规定而不敢声张的习惯绝不仅限于医疗领域，也绝不是在现在这个社会里才成为普遍现象。30多年来，许多人一直致力于研究人们勇于行动和改进责任的意愿程度。研究结果发现，很多情况下人们都不会对违反承诺、言而无信、行为乖张或违背期望的举动挺身而出，仗义执言。

    例如有研究发现，2/3的受访者表示不愿参加家庭聚会，因为总会有亲戚作出令人不快的事，可从来没有人当面指出问题。即使有人指出问题，最终也免不了演变成一番口水仗。于是乎，大家学会了默默忍受压力，却巴不得马上离开聚会。

    但家庭聚会可以离开或者缺席，另一种天天都需要面对的聚会——团队工作，却是一种无法随意离开或者缺席的“刚需”。

    根据我们的调查，93%的人每天要和“刺儿头”打交道，但从来没有人让对方承担应负的责任，原因是大家都觉得这样做太危险。

    更严重的问题是，与医院的情况类似，每天都有成千上万的人眼睁睁地看着同事违反各种安全操作规定，但他们毫无例外地选择了沉默。毕竟，你肯定不愿让同事丢面子，因此不会当面指出他们的错误做法。这样做可行不通，你可不想让大家觉得自己假清高。

    但这样显然无法解决问题。在调查中，超过70%的项目经理坦言根本无法按时完成任务，原因是项目启动时的时间安排不合理，但没有一个人对此表示异议。没有人起身对老板说：“选择交付日期时能否征求一下我们的意见?”当跨部门团队成员有可能因为无法兑现承诺而危及项目进度时，经调查我们发现，实际上每个成员都有机会和领导开诚布公地讨论责任分工问题。

    组织内的沉默造成的危机和危险，在我们的日常生活中可谓比比皆是。1982年1月13日，一架大型喷气式客机在华盛顿坠毁，机上79名乘客只有5人幸运逃生。经调查，这起事故的原因是飞机起飞前机翼上积累了大量冰块。当时，副驾驶员注意到并提出了这个问题，但由于建议被机长忽视，再加上他不敢和对方当面冲突，最终74条鲜活的生命永远地消逝了。

    还有更加惨痛的案例。1986年挑战者号航天飞机起飞后不久发生巨大爆炸。后来的调查表明，有几位工程师曾对O型密封圈的质量感到担心，但由于害怕被上级责怪，最终他们选择了沉默不语。

    为什么会出现这种情况呢?原因是在特定的场合面对特定的人时，我们都不愿“找麻烦”。不愿给老板、机长、医生、同事或亲戚，甚至不愿给插队者找麻烦。

    榜样的力量其实有限

    怎样才能改变这种经常困扰我们的思维定式呢?这个问题更精准的表述，就是有没有一种方法可以扭转这种错误的得失分析，让面对错误行为时习惯于保持沉默的人勇于承担责任呢?

    要回答这个问题，得回到最初的调查活动，即很多人都认为没必要当面质问插队者的错误行为。如果我们让其他排队者用准备好的台词应付插队者，情况会怎样呢?如果我们在众人面前上演一出成功的沟通画面，他们会转变思维方式，进而主动和插队者讨论错误行为吗?

    为此，研究者对实验进行了调整。一位同事在电影院门口正常排队，另一位同事径直插到他的身前。这一次前者不再保持沉默，大声对插队者说：“嘿，后面排队去!”然后，插队者马上道歉并灰溜溜地走到队伍的最后面。

    为了检验这种示范作用能否发挥作用，实验者在几分钟后又安排了一个同事插到刚才那位“暴脾气”同事身后的位置。事实证明这一招的确奏效，很快就有人挺身而出，插队者不得不道歉并回到队尾。看来，这一次人们的思维方式出现了某种变化。

    但是，这种影响显然还不够显著。尽管很多人都观察到了这一幕，但他们当中的大多数人还是没有想和插队者当面争执。对于这一点，受试者的解释是不想像前一位“勇士”那样表现出粗鲁，这些人深知粗暴言语的伤害力，因此不愿因为发生争执而演变成激烈的对骂。这也是大多数人面对错误行为时宁愿保持沉默的部分原因。在这种情况下，让他们使用这种方式应对问题，既不会改变其思维方式，也不会改变其行为方式。

    实际上，大部分人在组织内习惯于沉默忍让，究其原因也是出于类似的考虑。面对错误行为，他们曾失望过、替人背过黑锅、受到过不公正的待遇，直到有一天终于忍无可忍，当问题再次出现时，他们会彻底失去控制。他们会一反沉默的常态，扯起嗓门朝亲戚喊骂，对同事大叫大嚷，或是在老板面前表现得自以为是。毫无疑问，他们很快就会惹上麻烦了。

    所以员工肯定都见识过下面的情形：有些人总是违反承诺，让你感到讨厌。一开始你总是以德服人，直到有一天终于忍无可忍。于是，终于有人开始用最难听的话攻击对方。斥骂对方固然痛苦，可是斥骂者很快发现情况有些不对：办公室里的每个人都在吃惊地盯着他，而不是那个犯错的家伙。这下子，他反倒成了掀起风波的人，事情怎么会变成这样呢?

    吸取了这个教训，你的思考方式出现了变化，重新退回到毫无希望的另一个极端——沉默。你得出的结论是，就算哑巴吃黄连也比在众人面前出丑要强。

    合理沟通方为王道

    总而言之，大多数人都曾对他人的错误行为感到过失望，都曾遭受过别人的不公正对待，也都曾尝试过两种失败的应对方法：一，对错误行为保持缄默，任其变得愈加猖狂;二，我们冒失地和对方展开争执，结果却带来了新的问题。因此，大多数人都像一只被困在两个极端之间无法动弹的小白鼠，不管怎么做都会受到伤害。

    因此，对于他人的错误行为我们当然不能保持沉默，但同样也不能对他们恶语相加或粗暴对待，因为这样只能让问题变得越来越严重。

    基于这个认识，研究者对那个“排队试验”方式进行了新的调整。这一次，他们为排队者设计了有效的应对方式，要求同事用直接且得体的方式和插队者进行沟通。他们会有礼貌地说：“不好意思，你大概没注意到，我们已经排了30分钟的队了。”(注意语调和无罪推定原则的运用。)插队者连忙道歉，然后走到了队列的尾部。

    在上演完这一幕之后，研究者等待了几分钟，然后对其他排队者故技重施，看他们这一次会作出怎样的反应。有了更好的表达方式，试验对象的思考方式会不会出现积极变化，最终让他们勇敢地直面他人的错误行为呢?

    结果：研究者发现超过80%的试验对象都主动和插队者进行了沟通，不过他们使用的说法基本上和之前听到的差不多，都是：“不好意思，你可能没注意到……”

    与前两次试验相比，这个结果显得非常神奇了!只要提供合适的对话内容和对话方式，饱受他人错误行为困扰的人会出现显著的思维方式变化。“受害者”们真实地意识到，面对错误行为，有礼有节地和对方进行对话才能更好地保护自己的利益。这种神奇的效果情况在组织管理上同样能产生奇效。

    刚才提到的那个令人恐怖的医院，在接受通过合理对话督促员工遵守安全制度的培训后，医院的操作规范改善极为显著，例如出入病房按规定洗手方面遵守率从70%几乎增长到100%!

    掌握面对错误的对话技巧，能带来的最大好处莫过于个人的职业成功。研究发现，企业领导几乎毫无例外地认为最有价值的员工是那些能够鼓励他人对行为负责，从而为组织机构带来信任感的沟通大师。

    因此，学习如何鼓励他人改正错误，不仅可以是你避免在抢购新款iphone6时遭遇插队者的暴力，最终也能使你成为企业最有价值的资产!

　　
    链接：沟通大师 (资料来源《关键责任》，机械工业出版社)

    一家大型制造厂的经理曾向咨询师抱怨，在他的工厂中让员工对问题负责简直比登天还难。“我们这儿的问题人物真让人头疼，简直是不折不扣的刺儿头。”咨询人员向经理提出的第一个问题是：厂内有没有成功做到这一点的管理人员?他同时说：如果有，很想观察他们具体是怎么做的。

    一开始，经理说手下的监工基本分为两类。第一类对员工是放任自流，他们和员工关系不错，但工人们的业绩平平，因为这些监工很少追究员工犯错的责任;第二类善于解决问题，不过手段较为简单粗暴，往往导致员工士气低下，业绩表现也不令人满意。

    然后，他话锋一转，提到了几位与众不同的管理者，他们不但善于让员工对自己的行为负责，而且行为方式不卑不亢，还能有效改善和员工之间的关系。他们从不耍“官威”，而是利用真诚有礼的方式和对方沟通，直到问题得到圆满解决。

    可以说，最后这几位就是组织心理学家所说的“沟通大师”。

    通大师是这样一群人：他们每天遭遇和其他人一样的问题，但不同之处在于他们能够以非常理想的方式解决问题。在充满挫败感的生活中，有些人非常善于应对危机。观察他们的行为，如果能找出他们和其他人的不同之处，然后把他们的成功做法发扬光大，就能让整个组织机构都能学会如何以健康的行为方式应对重要而棘手的重大责任问题。

    以刚才的工厂为例，经过一年的最佳实践培训，人们不但学会了如何以直接和专业的方式应对错误和责任问题，而且较之上一年实现了4000多万美元的利润增长。在问到其中的原因时，工厂经理解释道：“现在问题一出现我们就能马上发现并解决，根本不会出现失控的局面。我们的做法不但能有效解决问题，还能很好地强化人际关系。”

    那么这些人际互动高手到底是怎么做的?怎样才能做到在工作(也包括在家庭和社会)中，让身边犯错的人积极承担责任，同时又不断改善双方关系的?

    首先他们都准确了解自己的期望目标。毕竟，任何人也不可能改变身边的每一个人，期望获得不切实际的目标，我们真正可以改变的只有我们自己。

    其次，在具体方法论上，他们很善于选择使用的话语和表达这些话语的方式;而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前脑中的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键问题。

    对于熟练掌握这种对话的人来说，他们在开口之前必须保证依次考虑过以下三个方面：

    必须确保面对的是正确的问题;必须确保脑中的想法(即各种事实、说法和情绪)，能帮助自己把对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋;必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪。