在互联网从PC端向移动端迁移的浪潮中，腾讯再次抓住机会，4年多前研发出微信，并很快成为移动社交领域的王者。它目前已有超过6亿的月活跃账户数。

迈克尔·波特把现今以物联网、大数据和云技术等引发的信息技术大潮称为第三次浪潮，此时信息技术已经成为产品本身不可分割的一部分。通过互联网，不 仅是人与人相连，而且是人与机器、机器与机器相连。有人预言这次浪潮规模超过前两次，并将“改变一切”。第三次浪潮的最大特点就是连接，而从2014年开 始，腾讯把连接器和内容产业作为战略重点。

腾讯认为，当下是连接一切的时代，连接的工具就是移动互联网。微信本身就是连接工具，它不仅带来极强的用户关系，还在完善支付、社交关系、O2O互 动和信息分发等能力。腾讯已经与京东进行战略交易，重新定位公司的电子商务业务，并透过向其他行业领袖（包括58同城、大众点评网、滴滴打车及口袋购物） 进行战略投资及合作，丰富公司的O2O生态系统。

在内容产业方面，腾讯认为在新互联网时代，用户一定会消费内容。腾讯在文学、音乐和视频服务等内容业务上做了不同战略布局，最终腾讯将建立连接人与人、人与服务、人与智能硬件的生态圈。

成功三要素

HBR中文版：作为全球最佳CEO排行榜中惟一的内地企业家，有那些关键因素促成了你当下的成功？

 马化腾：我很荣幸能获此殊荣。腾讯一直通过创新满足用户需求，而获得收入和利润，进而为股东带来回报，都是服务好用户的自然结果。这应归功于集体的 战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。移动互联 网为腾讯的未来带来更多可能性。从PC转到无线，整个商业世界的变现模式还没有完全成立，但现在已日渐清晰。要保持足够的敏锐度，务必专注把产品做精，同 时保证好产品拥有快速迭代的能力。

IT行业的变化异常残酷，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情，甚至到了千亿，没落的概率可能更高。包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声最响的时候，往往是最危险的。转型要快，要坚决，要反对和避免恶性竞争。

HBR中文版：在最新一项针对全球500强企业CEO的调查中，被调查的CEO认为未来对企业最大的挑战是：技术大变革对企业造成的影响。对腾讯而言，你们面临的最大挑战是什么？

马化腾：美国互联网理论家凯文·凯利（Kevin Kelly）创造了“技术元素”一词，认为技术是“世间至强之力”。我是工程师出身，特别专注于技术，腾讯也是技术驱动的企业。比如在人脸识别领域，腾讯技术团队今年就在国际权威的人脸识别数据库LFW上名列前茅。

要时刻保持警醒，并在全球范围内追踪最前沿的技术，因为每时每刻都有新技术出现。但技术并非终极追求。从第一个产品QQ，到现在腾讯平台上大量的产 品，用户需求和用户体验一直是腾讯的重中之重，但用户需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。如果不能主动进入时代洪 流，公司就会很被动。如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新，是我们的工作，也是腾讯目前最重要的挑战。

HBR中文版：有观点认为，技术将解放每个人的能动性，而个人能动性的焕发造就了新权力，后者以分享、资助、共创和共有为特征，将颠覆整个商业世 界。你同意这种判断吗？一些典型的新兴互联网企业，比如Uber、领英、Lyft和Etsy等纷纷涌现，且影响力越来越大，你对此的思考是什么？

马化腾：互联网是一个瞬息万变的行业，短短几年间，互联网迅速由PC端转向移动端，我们也提早做了准备，配合用户的使用习惯实现转移。

在移动互联网的影响下，传统行业和互联网的关系发生了深刻变化，开始有序地融合在一起，结合愈发紧密。

互联网开始与各个传统行业连接起来，比如互联网金融、互联网交通，它还跟医疗、教育、房屋互换、二手交易和家政服务，甚至环保等等连接起来。互联 网，特别是移动互联网对原有传统行业起到了很大的升级换代作用。我们想做（互联网的）最底层，同时与传统行业合作，让传统行业在其上搭建自己的行业应用， 这里面的空间是无穷的，也是我们做不了的。每一行都很深，需要各行各业都动起来、都用起来，才能发挥移动互联网的最大威力。在这个基础之上，互联网将更大 范围连接用户更深层的智能化、社交化需求，在PC端、移动端和多终端，腾讯都能成为一个互联网连接器，一端连接合作伙伴，一端连接海量用户，共同打造一个 健康活跃的互联网生态。

刘华鹏老师在阜阳农业银行讲授互联网金融

腾讯最擅长的是做连接

HBR中文版：你曾提到腾讯只做两件事情：连接器和内容产业，现在是否有所调整？作为“连接器”的腾讯，短、中和长期的增长动力在哪里？

马化腾：这是我们当下的战略，也是未来一段时间坚持的方向，最终目的是服务用户，提升用户体验。

第一件事是“连接器”。当下是连接一切的时代，连接的工具就是移动互联网。

以微信为例，连接一切包括连接人、连接商业/服务、连接穿戴设备及家电几个层面。微信诞生之初是一个通信和社交工具，也就是连接人与人，这是连接一 切的基础。后来微信通过公众账号、微信支付、摇一摇和扫一扫等开放能力，连接了线上和线下，也造就了基于微信平台的全新商业生态的繁荣。接下来，微信智能 硬件也会被纳入到生态中来。

中国目前有6.5亿网民，其中5.6亿通过手机上网，移动渗透率超过80%，远超美国。用户需求将驱动商业模式创新。在这个角度上，中国移动互联网 的连接能力具有全球探索意义。2014年中国信息经济学会的研究数据显示，微信带动了952亿元的信息消费，并且创造了1007万人的就业，这就是连接的 力量。

我认为连接是一种能力，而不是一种姿态。未来，我们会在底层加大支付、社交关系、O2O互动和信息分发等基础能力的研发，并将其开放出来。我们不会介入到很多商业的逻辑中去，只专心做好连接器。

第二件事是内容产业。在新时代，运算力、带宽和存储能力都在突飞猛进，我们用这些做什么？一定是消费内容。内容产业的核心是IP(知识产权)。凭借 对市场的洞察，以及庞大用户群所带来的网络效应，腾讯成为多个知名海外内容提供商的首选合作伙伴。

HBO、华纳音乐、索尼音乐、YG娱乐、NBA、迪士尼 和21世纪福克斯等均在名单之列。目前游戏是腾讯最大的收入来源，游戏之外我们也延伸至其他内容，比如动漫、文学和电影等，通过这些内容平台，构建打通多 种文创业务领域的互动娱乐新生态。

至于短、中和长期的发展，腾讯短中期是深化和内容产业的合作，包括电影和游戏等；中长期则将内容和服务也通过腾讯的平台连接起来，并透过移动支付形成闭环。长远来说，则是连接人与人、人与服务和人与智能硬件的生态圈。

HBR中文版：未来，微信和QQ这两大平台会有什么新变化？

马化腾：腾讯是做社交网络发展起来的。QQ是首个产品，这个产品诞生之初，我们也不清楚商业模式是什么，但现在QQ已成为腾讯的社交基础之一，其上也发展出丰富的增值服务。

微信诞生于4年多以前，当时我们意识到移动化的大潮，决定打造纯移动的社交工具。为了引入竞争压力，腾讯内部有3个团队在研发类似产品，最后微信脱颖而出。它目前也有超过6亿的月活跃账户数。

移动互联网是真正的互联网，用户将不再有“在线”和“离线”之别，能随时在线。获益于此，腾讯得以连接人、连接服务和连接设备。我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。

QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。

这将带来裂变效应。梅特卡夫定律认为，当Windows用户以算数级数增长时，它的价值会以指数级增加。这句话放到网络时代，那就是“网络价值的总 和会随着网络用户数以平方的速度增长”。社交网络的奥秘在于N平方，当你拥有N个客户时，就会有N的平方个关系，每加入一个新的客户，就增加了2N+1个 关系。而且N的平方还低估了网络成长的总价值，因为还存在三方、四方以及多方的连接机会。通俗点讲，这也就是QQ和微信中的“群”——社交网络在突破临界 点时，两者叠加会产生几何级效应。

在工业经济时代，成功往往会自我设限，遵循的是回报递减原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循的是回报递增原理。

HBR中文版：腾讯“互联网+”生态圈战略目前实施情况如何？

马化腾：连接是一切可能性的基础。未来，“互联网+”生态将构建在万物互联的基础之上。它不是非此即彼的断裂式变革，而是润物细无声的渐进式变迁。 从这个角度而言，我愿意把它理解为工业发展与进化中的“第四种力量”。之前，机器代替手工、电力的广泛应用以及各类科学技术的兴起，这三种力量促进了社会 组织与生产当中各个节点的形成，而“互联网+”将实现上述节点的连接，一个个孤悬的岛屿将编织成彼此互通的立体网络。例如腾讯借助社交平台优势，可以协助 政府将政务民生由线下转移到线上，提升医疗、医保、校园、生活缴费、老龄服务和公益慈善等领域的服务水平。

为了拥抱这些变化，3年多前，腾讯内部经历了有史以来最大的组织架构调整。我们重新梳理了业务，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜 狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。此外，大量做减法和加法。砍掉O2O等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作 伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。

除了QQ和微信这样的连接器，腾讯还有腾讯云和云计算等这个时代的“水和电”，以及众创空间等创新全要素孵化平台。从数字上来看，这种战略行之有 效。2014年年底，腾讯开放平台已有500万创业者，创业公司总估值超过2000亿元。而3年前，腾讯市值就是2000亿元，我们相当于开放平台再造了 一个腾讯。今年腾讯会推“双百计划”，即拿100亿元的流量和其他扶持资源，打造100家市值过亿美元的公司——我们会增强草创中小互联网企业的产业辐射 力。

我喜欢用“半条命”来形容现在的腾讯。过去我们有很多不放心和不信任，出于本能全部自己做；但现在我们真的是半条命，另外半条命属于合作伙伴。

管理要妥协宽容、张弛有度

HBR中文版：你如何形容自己的领导风格和公司的企业文化？在你眼中，企业优秀基因是如何传承的？

马化腾：我一直比较内向低调，主要精力放在产品创新方面。我的风格是：要务实和专注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，坚定执行；要关注战略、速度 与细节，亲力亲为。腾讯创始人及过半数员工都是技术背景，崇尚实干文化，往往以解决问题为第一要务，这也是公司DNA。目前公司高管有15人，在各自领域 都有深厚的专业知识及管理经验，并领导各业务的发展战略及团队管理。对于公司的日常运营以至企业传承，腾讯有一套全面的机制，确保公司持续健康发展。

HBR中文版：你如何打造企业的创新DNA?

马化腾：创新来源于对用户需求的准确把握和对产品的不断打磨。平时我花大量时间使用我们的产品，从一个产品经理的角度把握产品走向和用户体验，找出不足，迭代完善。我自己一直坚持这么做，身体力行感染和带动他人。

这是一条孤独之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不积跬步，无以至千里。要像“小白”用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足， 一天发现一个，解决一个，就会引发口碑效应。要抹掉身份去用户那里潜水，听取不同的声音和反馈。在腾讯，有一个“10/100/1000法则”——产品经 理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看似很朴素，但行之极难。

HBR中文版：腾讯一直很重视用户体验，但好的产品体验可以快速复制吗？

马化腾：产品体验和用户需求因时而变，真正的产品经理应该努力发掘用户深层次且不断变化的需求，不断迭代改进，如此才能实现更好的产品体验。

做好一款产品并不太难，难的是如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功基因，从而复制创造一系列的成功产品，这难上加难。最简单的东西恰恰是做起来最难的事情——人性对工具的要求就是清晰、简单、自然和好用。

产品创新和企业管理要妥协宽容，要张弛有度。在腾讯内部，我倡导“灰度法则”的管理，它具体包括7个维度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度和进化度。

好产品不需要所谓特别厉害的设计，因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户完全不需要的东西，这往往是舍本逐末了。在实践中，很 多人不知道产品和业务的前期启动过程是非常重要的。我几乎没有见过历史上一直不行、一直不行到最后突然间行的产品。你的转速要超过别人，如果是精品，最后 加东西才有可能是正面的，否则转速低之后再加东西永远是拖累——这就是我的反思。

HBR中文版：你的危机感来自何处，是如何自我驱动的？

马化腾：在这个瞬息万变的行业里，必须主动求变，站在行业趋势前沿，洞察用户需求，专注创新研发。要让团队有凝聚力和共识，主动变化往往会好过一成不变、束手无策。不能有任何侥幸心理，或者不去想。

每一个身处互联网行业的人都会有巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远 的第一，甚至什么都没做错，只是用户没兴趣了，都会很快被淘汰，这是互联网行业的残酷。但硬币的另一面是令人兴奋的变化。例如互联网与传统行业的融合，在 多个行业，包括医疗、交通、家政和餐饮等等，两者的结合都碰撞出创新的火花，这是我们觉得特别能为用户带来价值的地方。

HBR中文版：作为2015年全球最佳CEO中惟一上榜的内地企业家，你在领导力方面学到了什么？

马化腾：要选择适合自己的领导方式，而专注、开放的心态是成功的必需特质。

一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。

传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best？

资源只是加法，产品力才是王道。10 个都弱不如1 个很强。否则一堆做不起来的产品，只能减分、分散精力。行动要专注，做不好就要砍掉，关停并转。