指标年年涨，今年最烦；存款年年拉，今年最难。今年，是各家银行被存款弄得最头痛的一年，也是由存款利率非市场化催生的“银行理财产品”年满11岁。回顾这个中国特色的理财产品成长历程，经历了如下几个阶段：

第一阶段

2004年初，理财产品诞生于存款基础薄弱的股份制银行，当年作为从四大行“吸金”的绝杀利器，也让第一批吃螃蟹的客户从中尝到真正的实惠。当时四大行虽有少量产品跟进，但还是担心“挤占了存款怎么办”，视理财产品为小银行的小打小闹，远远没有成为他们货架上的主流。

第二阶段

四大行产品在2007年以前一直处于“供不应求”的状态，没有理财产品的日子也过得不错，不易被察觉的客户流失也不过是凤毛麟角。

第三阶段

当客户资金在四大行之间开始流动的时候，大象开始跳舞，理财产品的密集发售和大力推广，成为银行“稳住”客户的重要手段。

第四阶段

当维护客户的“重要手段”变成“唯一手段”的时候（特别是有的银行倡导先进的管理资产考核），理财产品陷入尴尬境地。

当前理财产品面临的尴尬，以及引发的触动和思考，我们从以下几个方面讨论。

第一，银行一边用“高收益”讨好客户，一边抱怨“客户被惯坏了”。当下，客户最爱问银行的问题是“你们最近有什么好产品？”而且，客户的这个“好”是对“收益率高”的特指，双方已经默契得心照不宣。银行的客户们不但没有能把科学的理财意识灌输给客户，反被客户“教育”，甚至到了“不卖理财就张不开嘴”的地步。某行长曾向笔者吐槽：我们的“理财经理”已经沦为名符其实的“只会卖理财的经理”。理财产品的出现，受益者是客户，“失能”的是客户经理。这11年来总体上看，客户是进步了，客户经理却没有什么进步。

第二，理财目标的单一化导致服务内容的单一化，以及产品配置的单一化。综合的理财服务应该包括对客户资产收益性、安全性和流动性的综合安排，而大多数客户经理对“理财”的理解是“为客户提供更高的收益”，这样的观念不仅让收益不确定甚至为负的产品（如基金）滞销，为客户提供安全性的产品（保险）也被做滥——要么不敢开口不会开口，要么被迫进入“误导模式”。即使客户把全部货币资产都买成理财产品，也收不到关于资产流动性风险的任何提示。目前各家分行的基金保险等复杂产品的客户覆盖率平均2-8%，鲜有超过1成者。客户的需求一定是多样的，银行的产品和服务也是多样的，问题出在了“匹配能力不足”上面。

第三，理财产品是客户经理的“红舞鞋”，一旦做大就无暇他顾。笔者对客户经理的调研数据：当一家机构的理财产品保有量超过全部管理资产30%，辖下客户经理70%以上的工作时间就会花在理财产品到期客户的转存和挽留，能够用于开发新客户或者进行复杂产品销售的时间所剩无多。哪怕是“优秀”的客户经理，他们掌握的客户量越大，越是没有时间营销新客户，遑论那些没有人维护的中端客户或者潜力客户。不“维护”理财产品到期客户会导致客户流失，“维护”就没时间拓新增。客户经理不但在网点“独舞”，而且被理财产品束缚住手脚，面对不断增长的业务指标，充满无力感。

第四，理财产品是银行的“鸡肋”，对利润和中收的贡献微乎其微。“理财产品卖的越多，我们付给分行的买单成本越高，可是不卖又留不住客户”，某二级分行计财部老总无奈地告诉笔者。个人业务玩的就是“大数定律”，思维的转变和方法的优化不是包治百病和天下通吃，但是无数辅导案例可以证明的是，客户维护和营销的成功率是有很大提升空间的。

银行的任何一种产品（广义的产品）本质上都是一项服务，对客户经理的最大考验，就是你会不会“包装”，是不是能讲到目标客户的心坎上去，这地方是银行目前需要下功夫的极大空间。解决了这个问题，客户不一定要以很高的成本来维护；解决了这个问题，我们既能留得住客户的钱，又能留得住客户的心。网点经营和客户经营，本质上就是要了解客户的前提下“养”客户。在“养客户”这件事上，懒得用心就只能用钱，用钱还不一定管用，其实用心比用钱更有效果。

面对突如其来的“存款危机”，银行开始自问：银行怎么突然忘记了怎么“拉存款”啦？答案很简单，卖理财产品的时候只要在收益率的3个数字和一个小数点上比比大小就行了，而拉存款是要有各种技巧和方法的（甚至包括搞关系求人）。打个比方：正是因为敲键盘比写字简单，所以敲惯了键盘的人才会有“提笔忘字”苦恼。

讨论至此，突然想到一个问题：为什么要卖理财产品？

自答：因为要留住客户，防止流失呗！

再问：那留住客户又是为了什么呢？

再答：为了通过对客户提供服务，最终实现银行的经营目标，俗称“赚钱”呗！答的还行吗？

又问：那银行的经营目标是什么？

又答：一手抓存款、一手抓中收。就像弹钢琴的两只手，右手是存款，是“主旋律”；左手是伴奏。没有右手就没有立行之本，没有左手就不丰富多彩。

最后问：那么如果客户在理财产品上月月“转存”，那么何时转化？客户经理天天卖理财，怎么转化？是不是所有的理财产品持有客户都是不能转化的？哪些可以转？哪些能转一部分？哪些不能转？不同类型的客户，他们的理财驱动是什么？他们要的是什么？怎么转？……

痛中思痛：面对已经“卡脖子”的存款危机，“行外吸金”考验的是客户经理在市场上的竞争力，“存款转化与中收创造”考验的是客户经理对客户的掌控力。