精益班组建设在东汽历时3年，经历了三个阶段： 第一阶段：搭建了精益班组班组KPI绩效管理体系，明确的班组建设的管理方向，承接公司战略的落地的指标并和员工分配有效结合起来，打破了47年计件或工时分配体制，调整了分配导向和管理导向的匹配性，激发员工团队合作的活力！ 第二阶段：班组综合能力提升阶段，有了精益班组绩效体系还不行，如果班组长能力的不能得到有效提升再先进的绩效体系也无法正常运行，所以重点从各个方面提升班组长的胜任能力，如现场改善训练营，班组建设内部导师的培养。 第三阶段：效益突显的阶段，班组建设不是锦上天花，而是最终要为企业带来效益，对班组来说最后衡量是否成功的标志是质量有否提升、成本有没有降低、效率有没有提升！所以展开一系列的改善活动，如QC项目、提案改善、班组级的训练营改善等。 下面是客户一些的评价，没有高大上，有的只是质朴！ 叶片一班长：实施班组KPI绩效管理后，班组团队感增强了，组员之间会互相帮助，不像以前那样，都顾自己挣工时！ 辅机一班长：自从实施班组KPI绩效管理后，上班安排活节省时间多了，以前上班安排活有时一个小时还搞不定，现在5分钟搞定！ 重二一员工：实施班组KPI绩效后，每月的工资看得清清楚楚，明明白白，就算吃点亏也在明处，呵呵！ 树脂一班长：实施精益班组建设后，班组管理更有条理，更简单，是个“偷懒”的好方法 重二一工段长：实施精益班组建设后，明显感觉班组长考虑问题更全面，能力得到很大提升，我们都有危机感！ 重一分厂长：实施精益班组建设后，他更轻松了，公司考核分厂的指标得以下沉，光一年的切削液，液压油一年可省100万。 公司工会主席：实施精益班组后，让我们从定性走向定量，从做事走到做管理！ 公司何书记：没想到班组长的能力有这么强，受教育了！ 一名即将退休的蒋师傅：实施精益班组后，我感觉上班更有意思了，以前大家就是上班、干活、吃饭、干活、下班，现场班组开展很多自主管理活动，更有意思，更有团队感！ 中纺织院一名干部参观东汽班组建设之后感受：东汽的班组长能力比我们车间主任能力还强！