第一节：从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 ? 目标对我们的影响 ? 个人目标和团队目标的关系 ? 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 ? 如何帮助下属制定工作目标 ? 目标的制定与下达关键点 ? SMART化 ? 愿景化 ? 共享化 ? 承诺化（PBC） 课堂研讨： ? 研发项目的目标为什么不容易SMART ? 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART ? 研发工作计划的PDCA循环 ? 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 ? 研发流程与计划的关系 ? 研发项目计划制定的流程 ? PERT、关键路径和GANNT 思考：什么研发项目计划不用PERT图 ? 产品开发计划如何分成四级 ? 四级计划的责任主体 ? 四级计划制定时间点 ? 研发计划与资源计划的管理 演练：每个小组制定一个半年计划，发表 第二节：从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分工 ? 如何对团队工作进行分解 ? 给团队成员分派工作的原则 ? 分派工作中容易出现的问题、原因与克服 ? 团队沟通管理的内容 ? 沟通的目的与功能 ? 沟通的种类与方式 ? 有效沟通的障碍/约哈里窗 ? 面对面沟通避免的小动作 ? 给团队成员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 ? 目标共享与任务分配 ? 目标的共享化 ? 目标的承诺化 ? 目标的系统化 ? 任务分配的原则 ? 分配时的抗拒处理 ? 分配时的控制紧度 ? 分配后的跟踪与控制、结果反馈 ? 给团队成员的空间 ? 猴子管理 ? 授权的五个原则 ? 共享与参与管理 活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 案例研讨： ? 给予团队成员的成长空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ ? 任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ ? 一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办？ ? 两个领导意见不一致，怎么办？ 第三节：从技术走向管理的四个核心管理技能之三：授权与控制 ? 授权是什么 案例：摩西凭什么完成了自己的使命 ? 授权不是什么 ? 案例：授权不是放任不管 ? 案例：授权不是不要督导 ? 案例：授权不是朝令夕改的猫捉耗子游戏 知识链接：授权与分权，授权与放权的区别 ? 授权的四大好处 ? .员工得到尊重和重视 ? 复制自己 ? 把员工培养成精兵强将，和自己—样成功 ? 节省时间做更重要的事情 ? 成就他人 ? 授权是培养人才的第一步 ? 成就感是对员工最好的激励 ? 帮助员工成功就是帮助企业成功 ? 组织高效 ? 肆授权有范围 ? 可以授权的事项 ? 必须授权的工作 ? 应该授权的工作 ? 酌情授权的工作 ? 不能授权的事项 ? 有效授权7步骤 ? 选对人 ? 成果导向 ? 责、权、利一致 ? 检查评估 ? 解决困难 ? 不重复与倒授权 ? 承担责任 ? 四类授权的方式与作法 ? 操控型授权的方式与作法 ? 教练型授权的方式与作法 ? 顾问型授权的方式与作法 ? 协调型授权的方式与作法 ? 授权控制：从解决问题到高校完成工作 ? 实施力的衡量标准 ? 提供意见而非结果 ? 授权但不弃权 ? 允许犯错误的空间 ? 跟踪过程中控制的技巧 授权经典案例 ? 【案例：“林彪送枪，毛主席弃之于地”的角色认知与授权】 第四节：从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 ? 运势利导的领导 ? 情境领导ＡＢＣ ? 四种领导风格功能的比较 ? 全方位领导实务研讨 ? 四种领导者培育部属的方法 ? 教导部属的六个阶段 ? 教练式的培育技巧 ? 启发(引导)式的培育技巧 ? 激励的基本认知 ? 激励与团队成员的价值体系 ? 激励的意义与功能 ? 激励的行为模式 ? 常见的激励理论简介 ? 人性激励的三大方式 ? 诱因激励法 ? 恐惧激励法 ? 人性激励法 ? 激励的“道”与“术” ? 激励的策略与注意事项 ? 需求管理的策略 ? 激励与用人策略 ? 激励部属应注意事项 ? 创造一个激励的环境 ? 团队的现场心态激励与调整 模块收益： 帮助从技术岗转向管理岗的管理者们掌握走向管理岗位之后所必备的技能，进而更好的做好管理工作，成为一名合格的管理者。