上周，我与雷顾问一行到东莞某体育器材公司就公司计划实施KPI项目合作进行前期研讨，参与人员为公司高层管理人员：董事长、总经理、总经理助理、协理、研发副总；研讨会议在轻松、愉快、共识中结束。

      客户提出：公司已经就KPI指标进行梳理，并提出了建议和看法，现在想请专业的咨询公司协助我们实施并落地，期望在较短时间内看到效果--业绩提升、员工积极性提升等

      根据顾问的调研和了解：

      1、该公司属于中小型企业，产品科技含量不高；

      2、公司高层基于导入KPI的目的：12年业绩下滑严重，希望通过KPI项目来激活员工的积极性和工作热情；

3、公司高层对KPI的理解有偏差：KPI是考核员工的手段；目的是提升公司业绩；所有的KPI指标都是围绕公司业绩这一目标；公司要发展或上市，需要有kpi考核体系；目前有点规模的企业都流行做kpi;

4、......

鉴于此，我们在研讨会议上就kpi项目实施给出了几点建议和思路：

1、公司指标：谁负责协调、解决（谁负责收集数据并向老板汇报）；

2、KPI的目的是收集数据、衡量差距、分配/评价，非单纯的考核；

3、经营的目标：是结果导向还是持续发展？

4、经营的目的：不仅仅是业绩，还需要增加：团队进步、标准化沉淀；

5、KPI指标需要考虑到：团队、标准化，这样公司才有后劲，才能持续发展，否则将会出现KPI把核心人员考走了，公司考垮了！

最后，达成协议：

1.公司级KPI目标：业绩、团队进步、标准化沉淀；

2.按照三个模块进行考核：课/部目标，公司级目标，业务+研发目标；

1）课/部目标：按照目标导向员工（高绩效、高目标、定期检查）和指令型员工（通过任务书模式）进行考核；

2）公司级目标，业务+研发目标：考核管理团队

3、实施步骤：收集数据、指标验证、找出差距、修正指标、分步实施；

会议结束后，吴总总结--我们属于中小企业，在实施KPI项目前，我们团队急于求成，以为只要有KPI考核机制就能够调动员工的积极性，如果按照当初的设想绩效实施，后果只有一个---KPI流于形式，公司被KPI考垮了。