销售技巧之九宫格

        今天谈的这个技巧要相对复杂，它其实不是一种纯粹‘说’的技巧，甚至基本上不‘说’，而是以‘问’代‘说’。首先声明一下，这个技巧只适合复杂产品的销售。

       客户喜欢向给予他权利的人购买。学习销售技巧需要认清逻辑，放下形式，一切都会变得简单。

       今天谈的这个技巧要相对复杂，它其实不是一种纯粹‘说’的技巧，甚至基本上不‘说’，而是以‘问’代‘说’。首先声明一下，这个技巧只适合复杂产品的销售。

       在谈这个销售技巧之前，先说一条销售原则,这条原则就是：客户喜欢向给予他权利的人购买。这个原则听起来有点别扭，不过仔细想想也不难理解。这事可以从两个方面说：

    1、客户买你的东西就是为了解决问题，这当然没错。但是很多客户会有这样一种心理：不是你的产品解决了他的问题，而是他自己解决了问题，只是‘恰巧’用了你的产品。可是很多销售喜欢告诉客户说，我替你解决了问题，我给你了一个完美的结果。而客户不愿接受这种说法。很多时候，他明明觉得你说的对，但是仍然不会接受。所以你不能替客户包办结果。

    2、我在从前的文章中，曾经反复强调过一句话：销售不是卖，而是和客户一起买。但是很多销售人员最喜欢干的一件事就是‘强迫’客户购买，滔滔不绝的解释，没完没了的演示，绞尽脑汁的劝说，最后再一往深情的望着客户说：你在合同上签字吧。可是客户会怎么样呢，他在整个销售过程中，除了最后签单，他几乎没怎么行事自己购买的权利，整个过程都让你包办了。他基本没参与。这时候他会有一种失去控制的感觉。你在开车的时候，如果感觉车子失去控制会怎么样?刹车对不对?客户也会这样，他一旦觉得是你在操纵进程的时候，他马上就会停下来，所以你也不能包办过程。

    一句话，你必须把购买的权利还给客户，因为这本来就是人家的，你不能抢过来。可是问题又来了，都给了客户，还要我们销售干什么?

    答案是，你带着客户向前走，但是假装是他发现的路标(其实很多时候，就是人家客户发现的路标)。这听起来好复杂啊。别着急，因为做起来更复杂。

    下面我就详细介绍一下这种技巧的具体做法，这种做法的实质是一种对话的加工模式，它把销售人员的想法，巧妙的融合到客户的想法里去，让客户得出有利于你的结论。这个技巧是有九个问题组成的。我们先看一副图：

    我们一步步分析一下这个图的九个方格，为了便于理解，我举一个例子来说明，假设你现在已经发现了一个客户公司的困难：采购部门制定的采购计划总是得不到有效的执行，成了摆设。客户(采购计划科科长)希望解决这个困难。整个谈话按照如下九步展开(S代表销售说话，C代表客户说话)：

    R1：先问一个开放式的问题:

    S：你觉得是什么原因造采购计划形同虚设?

    C：这个原因复杂了，有的是责任心问题，乱报一通，不负责任，有的是能力问题，不知道应该买的配件到底是什么型号，什么规格。

确切的原因我也说不太清楚。

    在这段对话中，销售人员首先让客户分析造成困难的原因所在，而不是自己直接把问题的答案说出来，这样做有两个好处，首先客户会觉得自己被尊重了。因为大部分情况下客户都思考过自己所遇到困难的原因。其次，他所谈的东西可能和你的产品有结合点。如果你一开始就告诉客户答案，他会觉得那是你的东西，不是他的。他会失去主导的感觉。即使你说的对，他也会觉得不痛快。

    R2：接着问一个控制型的问题让客户挑答案：

    S：你说的很对，这两件事情确实很麻烦，从我的经验来看，除了您所谈的原因以外，还有三个原因可能会造成采购计划执行不力，一是缺乏有效的考核机制，二是采购计划与生产计划和设备管理计划不挂钩，三是没有超储和缺货预警。当然了，这是我从别的公司的得到经验。不知道这几个原因在您公司存在吗?

C：没有预警和不能挂钩的问题确实存在。不过考核的问题没有，我们的考核是非常严格的。

    S：我明白了，看来后两个因素有影响，我们可不可以再逐一分析一下这两个诱因是如何制约计划落实的?

    C：当然可以。

    S：好的，我们先从第一个说起……..

    这是非常关键，也是难度很大的一步，在这一步中，有一个陷阱，销售人员所谈的造成困难的原因都是自己的产品能够解决的。注意：这时候开始渗入自己的产品了，但是不是谈产品本身，而是谈自己的产品针对的问题原因，上边销售人员所谈的三个造成‘采购计划不准’这个困难的三个原因，其实都是他产品能够解决的，否则他不会问。

    说到这，大家也就能理解为什么说这一步很难了，这一步要求你的真知道你的产品，你还得真知道造成客户困难的原因(了解客户业务)，而且最好不止一个。这对销售的要求是非常高的。

    这时候客户可能全盘接受你的话，也可能只接受一部分(例子中三个接受了两个)，当然也可能都不接受，如果都不接受，就表明你的产品解决不了现在这个困难(采购计划不能有效执行)，再换个困难问吧。

    假设客户全部或者部分接受了你的分析，这就意味着，你的产品开始和客户的需求挂钩了，但是，先别急着从口袋里掏东西，这次谈话还远远没有加工完呢，请耐心等待。

    R3：接着问一个确认性的问题，把刚才客户承认的东西，变成客户自己的意见

    S：你看我理解你的意思对不对?你刚才的意思是说造成目前采购计划不能有效执行的原因有四个：第一责任心、第二能力，这两个是人的教育问题，第三无法与生产计划和采购计划挂钩、第四没有缺货预警和超储预警。后两个是工具的问题，我理解的对吗?

    C：没错，我是这个意思，这几条原因是根本。

    这一步看起来就是一个总结，但是巧妙之处在于把刚才销售人员的分析变成了客户自己的分析，让客户感觉是他分析出了这些原因(把两人说的话都掺和一起了)，这一步的确认是谈话主动权的转换，由‘你’提出的东西，变成了‘他’发现的东西，而客户对自己发现的东西都是誓死捍卫的.

    以上三步走完，你在客户的心里种上了一粒种子，成功的把自己产品功能和客户的问题做了一个隐形链接(你卖的就是工具)。

下边三步就是该给种子浇水了。

    I1：再问一个开放性的问题，以确定客户的这个困难到底值不值的解决，这个困难值多少钱。

    S：为什么非要把采购计划落实到位，这有什么意义呢?

    C：这事牵扯可大了，买错东西浪费钱、买早东西占压钱、卖晚东西耽误事，骂你的人多了。

    S：除了你以外，谁还会关心这事?

    C：财务上最关心，他们一天到晚盯着成本看，每次我们请款的时候都拿这些事指责我们。从这一步开始，要了解的就是开头那个困难到底对客户造成了多大影响。影响越大，这个困难解决起来就越值钱。

    I2：问一个控制型问题，帮助客户发现隐形的不良影响。

    S：如果采购计划不能真正落实，比如零件晚到了，是不是生产计划也会影响，生产部门的人也会急?

    C：谁说不是呢，为这是没少吵架。

    S：如果采购的货物提前到了，需求单位不去领，仓储部门会有什么反应?

    C：他们会抱怨工作量大、仓库紧张、材料过期没人负责，有时候大老板都会过问这些事，他以发起火来，我们都的挨骂。

    S：老板也会关心这事?…….

    这一步是探究困难影响的范围，也就说这个痛苦到底有多大，影响到了哪些人或者事。因为很多时候，你面对的客户意识不到痛苦的影响，这时候需要你去扎他一针，提醒一下。目的也是为了增强其解决问题的紧迫感(你好尽快卖出东西。)

I3：接着问一个确认性问题

    S：这事造成的影响还真不小，财务关心、生产关心、仓储关心、连大老板都关心，

    看来这个问题必须要尽快解决了，对不对?

    C：没错，谁都不想天天被这种事缠着，越快解决越好。

    最后这个提问有点不厚道，你扎完了人家针，还问人家疼不疼，但是探究痛苦在大项目中是必要的，因为只要当不变的痛苦超过改变的痛苦的时候，人们才会采购。所以让客户意识到从前没怎么注意‘疼’是必须的。

    上边三步走完，你就大致知道这个困难值多少钱了，下面进入到最后三步，把前面你找到的东西给出解决办法，创造出客户愿景。

    C1：提问开放式问题，了解客户是希望怎样解决的

    S：那你想过这问题怎么解决吗?

    C：谁说没想过啊，都想破头了，人员培训过几次了，罚款也进行过几次了，有收效但是不大。现在我在考虑设计一些考核工具，希望能有用。

    S：你看我能不能提几个想法?

    C：好啊，你说。

    这一步还是先让客户说，他遇到困难后，一般都会自发的寻找过解决问题的办法，所以他希望自己从前的努力得到尊重，也希望在未来的解决方案中把自己从前的想法加进去，所以，这时候销售不要急于说出自己的想法，先让客户说。他说完了，你再过渡到控制型问题中来。

    C2：提问控制型问题，把自己产品功能作为客户愿景的一部分

    S：你刚才说的这些措施也确实必须的，除了这些措施以外，我们不妨设想一下，采购计划绝大部分来源于生产和补库，假设我们采取两个措施，一是讲生产计划自动而非人工分解成采购计划，二是建立仓储等预警平台，当超储或者短缺的时候，自动报警并形成补库计划，这样是不是对改善我们采购计划的执行有帮助?

    C：这当然好，如果做到专人专岗就更好了，我们做事情的效率肯定会提高很多。

    这一步终于把你的产品功能融入到‘客户的方案’中去了，注意，确实是客户的方案，因为自始至终你都在提问，客户都在‘自己’想办法，他只是恰巧用了你的产品而已，不过这里先不要急于说是你的‘产品’解决的，你只要说解决办法就行了，否则就很难让客户感觉是‘他’的东西。

    C3：提问确认性问题

    S：我把您刚才的想法再总结一下，要解决这个问题需要在几个方面采取措施，他们分别是……;你看我理解的对吗?

    C：完全正确，如果这几个措施都能实施，这个问题肯定是可以解决的。我们接下来怎么办?

    到此为止，九步完全走完了，通过这九步，你帮客户炒了一锅菜，这菜单材料融合进了你的产品，但是客户觉得他在掌勺。

    九方格看起来确实很神奇，不过用起来绝对没有那么简单，有几点也特别提醒大家注意：

    1、上面案例中的谈话，是一种非常理想的情况，你在实际工作中几乎不可能遇到这样的好事，也就几乎不可能完全按照这个顺序进行。我上文书说过，学习技巧不要太看重程序，要看明白逻辑，九方格的逻辑横竖两个：横着的逻辑是困难、困难造成的影响、解决问题的办法(愿景);竖着的逻辑是先让客户表达观点、你帮助客户找到未发现的地方并与你的产品建立链接、通过确认变成客户的东西。

    2、‘确认’是变成客户的东西的关键，这好比是签收手续。但是做到这一点不是生硬的给客户做确认声明，而是一个按部就班的逐渐引导的过程，大家注意九方格的第二行，也就是：R2、I2、C2、这三个格，这是整个九方格中最难的三个格，你如果想变成客户的东西，关键都在这三个格里，而这三个各的提问完全依赖于你对客户问题的理解和你的专业与经验。也就说，客户之所以愿意接受，是由于你的专业。

    3、上面的案例中，其实预设了一个条件，那就是客户头脑中对如何解决这个问题没有清晰的认识。但是很多时候，客户不是这样的，他们往往有非常清楚的认识。这时候可能有两种情况，一是客户本身确实专业，他知道问题的接解决办法，碰到这种情况，你就老老实实的表明你能做的事情就行了。

还有一种情况，客户之所以明白是你的对手教育的，这就麻烦了。你就是按部就班的来一遍，客户仍然会先入为主的认为对手好，这时候怎么办呢?简单，利用你的差异性，争取把客户已经树立的愿景给砸了!这时候九方格依然有用，只是使用顺序要变一变了。变成这样的顺序：C1、C2、R1、R2、R3、I1、I2、I3、C3;这就不详细说了，有兴趣的可以自己体会一下。

    总之这确实是一个复杂的技巧，不过也不用把它看得很难，其实拆开了用也一样，比如，你去连续问客户这样两个问题：这个问题是怎么造成的?你打算怎么解决?这样问法很自然也很简单，效果也不错，这就是用了九方格中的两个。其实技巧这个东西就这样，不要拘泥于形式，运用之妙，存乎一心。认清逻辑，放下形式，一切都会变得简单。

杨阳文章出处：

杨阳[中华讲师网高级讲师]https://yangyang.jiangshi.org/