“创业者都认为要授权，但是很容易造成失控。而如果对公司干涉太多，又会降低决策效率，甚至增加成本。”这个问题有解吗?
“青春期”公司的烦恼与抉择分论坛
我认为首先是控制，然后是授权。尤其对中国的企业而言，不论是创业期的企业，还是成熟期的企业，大公司还是小企业，肯定是先控制，再授权。
1991年大学毕业，我拿到的第一本管理方面的教材就是联想内部的管理大纲，它集成了各部门的制度流程，包括很多文化理念。比如当年联想提出过很多理念，像“只讲功劳，不讲苦劳”，“不能只知低头拉车，要会抬头看路”，“要把5%的希望变成100%的现实”，以及柳总提出的管理三要素，搭班子、定战略、带队伍。
我当时觉得很奇怪，为什么一个公司的总裁会去关注这方面的东西。后来我自己做了企业就越来越了解，中国的从业人员和世界500强是不一样的，你在美国、英国聘用一个员工，基本的职业规范他们已经掌握，而在国内招来的员工不是这样。
在拉卡拉，我们提出了五大文化，一般人认为，企业文化就是一个核心价值观，我认为在中国这还不够。所以除了企业核心价值观之外，我们还提出了拉卡拉的12条令，要求所有员工必须遵守。我们还提出了自己的方法论，提出执行力的四步法，同时领导提出了三要素。不论是基层员工、中层干部，还是高层干部，都会分别要求你去践行和贯彻这些文化，当然会辅之以一些制度。
这种文化首先就是控制，因为你要用文化来去约束大家，用文化带队伍;在具体的执行过程中，也是控制在前，授权在后。在战略的方向上，甚至在目标的实现路径上，我个人更倾向于自上而下，然后才是在执行层面的一种授权。当然，我认为未来可能有一个阶段可以改变，但至少在我看到的大多数的中国公司，包括我现在经营的拉卡拉，现在还没有到这个阶段。
我曾经讲过，管理分成几个阶段：
中国企业能走到第三个阶段还需要非常漫长的过程。当然任何一个组织都是发展的，比如一个公司现在在拉卡拉还做不到我的部署，他的目标，他的打法，但是我认为未来几年有可能做到。
关于授权和控制这个问题，我不认为我们要拿联想、施奈德、华为这样的公司做榜样，可能他们都不会是我们最好的案例。像柳传志和任正非，我觉得他们本身的个人的领袖特质非常明显，他们的控制与授权的度把握得非常好。这个度的把握不完全取决于技巧，很多在于人性。
其实没有一个老板不想控制的，尤其中国的老板，他是创业型企业家出身，恨不能从头到尾都都跟着，恨不得每个环节都经历，一干就能看出问题，看出问题就忍不住想说。所以我觉得这里面最重要的还是心态。生存期前不去谈，谁让企业活过来谁就有道理。当你度过了生存期，到了青春期的时候，就要学会去放权。很多创业型企业家，充分授权是被逼出来的。
依文已经二十年，十年前，我开始选CEO。前十年是我的世界，公司大部分的事都是我在决策，到第十年企业发展到男装领域里非常好的一个规模的时候，身边好多人劝我找一个CEO。
于是我桌子上摆了五份简历，我都见了。其中四个人特好，我们很能聊得来，说什么大家觉得特别痛快。就一个人，我们俩从聊天开始就杠上了。我每说一句话，他说，“对不起夏总，我跟你的想法不同”，最后我用了这个人。
面试时我旁边有好多人，他们说，“夏总怎么能用这个人?你完了，来了以后你们俩非得拍桌子不可。”我俩确实拍了不少桌子，拍了三年的桌子，我认为成就了依文的今天。这是我今天特别想跟大家分享的，尤其是对于女性企业家来说，这一段分享特别有价值。
我的CEO曾经在4个上市公司做事，虽然他之前是CEO，但是他上面的领导是国企的老板，基本上不管事，他也是一个决策者。我俩有次拍完桌子，他说了一句话特别触动我，“夏总，我由衷地问你一个问题，你是请我来让你高兴的，还是请我来让我对结果负责的?”我说，这不是废话吗，我要想高兴，花钱请一个说相声的就可以了。他说，“既然我是对结果负责，那可不可以我管的事你不要管了?”
我仔细反思了公司的八个部门，哪个我都不是很专业，我之前是政法大学教法律的老师，他们都比我专业。后来我写了一封很长的信给企业管理层，我说，从今天开始，我立志做一个闲人。今天在依文我是只管闲事、不管正事的人。如果你的企业到了青春期，走上一定轨道的时候，我相信一定要有最专业的人跳出来。
所以授权肯定是对的，但是什么叫授权?在自己控制下的授权，那不叫授权，那个没有真的信任。授权本身要存在着三个因素，首先是平等，如果我是老板，你就是员工，给我打工的，这没有真正的授权。其次是真诚和信任，在这个基础上的授权才能做大。
现在我特别轻松，出去游学，参加各种活动。那天我和俞敏洪在哈佛上学，他问了我一个很真诚的问题，“咱们老这么出来学习，回去企业黄了怎么办?”我说，反正我黄不了。CEO给我看了一个数据，他让我不管正事管闲事，企业效率增长了50%以上。他说，“你回来了我们还得给你汇报，效率反而下降了，所以你看一下报表就行了。”
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