屁股决定脑袋，是说位置决定着思维方式，归根结底就是角色认知问题，因为认知决定思维方式，思维方式影响行事风格，行事风格反应岗位角色。

一、总经理的角色认知：

总经理，字面意义上，是经营管理的总负责人。这是角色定位的基础。结合13年工作经历，所接触的无数形形色色总经理，在此基础之上，对其角色，总结规律，提炼如下。

1、股东利益的代表。

企业是一种谋取利润的组织，存在的价值在于增值。当所有权与经营权分开后，总经理作为经营企业的代表，其直接价值就体现在企业的增值上。增值与否，是定性的问题；增值多少，是定量的问题。没有定性基础，谈不上定量。所以，能使企业增值，是总经理的角色中最重要的一个角色。

关于企业增值，补充三点。

其一，增值，未必仅仅是财务数据的增加。

诸如品牌价值的提升、市场占有率的加大、人力资源均值水平的提高等等。带领组织，按照企业成长的逻辑，与企业一起成长，即为增值。

其二，增值，是动态、持续的增值。

一个优秀的总经理，不仅仅是当下的英雄，更应是长久的枭雄。枭雄与英雄，要看乱世中是否持续找到食物。华为任正非在企业倡导的危机意识、张瑞敏提倡的国际化战略、国美电器的“1+1”人才计划等等，都是为组织的未来找出路。冬天来了，能否活下去。是总经理每天必须思考的问题。

其三，创造但不挥霍财富。

新教伦理对资本主义发展的促进是不可否认的。以“天职”观念和禁欲主义为主要思想的新教伦理认为，尽可能多的创造超过自己生活所需的财富，但并不挥霍财富，在道德上是值得称赞的。

有意义的不是财富，而是进行创造财富的这种“不间断的劳动”。创造财富，更多是对上帝所创造的这个世界产生意义，这是一个上帝的子民应有的生活。

作为总经理，你的上帝，就是股东。

2、企业的忠诚者。

忠诚，往往不是说出来的。任何意义上的忠诚，首先需要时间的积淀去证明。新婚一年为纸婚，双方不可谈忠诚；反过来，一个和企业一起奋斗了10的总经理，没有人会相信他对企业不忠诚。

其次，忠诚是可以看出来的。当企业利益受损时，是见利忘义还是见利思义？当行业不景气，是否与员工一起牢骚、抱怨、批评与责备？孰是孰非，下属看的明白。

总经理，是不是忠诚者，我倒觉得不如从以下四个方面去看。

首先，对行业是不是忠诚。是否持续关注行业发展状况，有自己的判断。是不是“干一行爱一行”，显的尤为重要。

其次，对企业是不是忠诚。选择企业就像选择一段婚姻，不管先结婚后恋爱还是先恋爱后结婚，既然结婚了，就好好过日子。是不是在好好过日子，股东能看出来。

再次，对职业是不是忠诚。一份职业，热情很重要。从执行者到管理者角色的转变，需要胆量，更需要兴趣。

最后，对自己是不是忠诚。光明磊落，敢作敢当。

    3、组织的代言人。

代言，就是你代表组织，组织通过你来体现。

总经理，作为组织代言人，至少几个方面来说明。首先，形象符合角色。看起来，像个总经理的样子。其次，要么给下属温暖，要么给专业支持，什么都不给或给不了，就是失职。再次，是不是出现在最困难的地方。最后，时刻维护组织的权威。

代言，还体现在，总经理无时不刻在影响着组织的性格。“兵熊一个，将熊一窝”。就像民营企业文化就是老板文化一样，组织的文化就是总经理的文化。

在明治维新时期，日本提出“脱亚入欧”的思想，上下一心，进行制度变革，全力发展现代企业，终成为亚洲第一个进行资产阶级革命并取得胜利的国家。

所以，代言人，不仅要像而且有能力带领组织追求目标。

二、总经理角色定位培养决策

帮助总经理做好角色认知，需要解决三个问题。一是帮助总经理正确理解角色；二是顶层设计，扶助角色认知并成长；三是评价优劣、大浪淘沙。

1、正确理解角色。

最直接的方式，是建立一个标准，也就是总经理素质模型。

分维度、分层次正确剖析总经理的岗位素质要素。类似刻度尺，够不够格，一量便知；差多少，一算就明白。

实际操作中，首先，可以不追求大而全。结合企业发展战略，对总经理阶段定位要有所区别，并且，保证清晰。例如，规模扩张，就要考虑其发展组织、带队伍的能力；经营做实，就要考虑其精耕细作、提升市场占有率的能力；短期效应，就要考虑其利润水平、自持现金流的数量等等。

可以考虑前期建立总经理行为固化模板或《四周成长手册》。诸如：重大决策前是否开会、是否按照管理流程行事、是否时刻关注经营态势、是否保持一定频次的深入一线等等。督促改进，长此以往，不断重复。

其次，建立案例库。通过案例教学，剖析成败，找到不足并进行弥补，角色分工渐渐清晰。

第三，回归人性。魔鬼训练营，是锤炼人性最好的培训项目。总经理身在其中，面临生存考验，方显自身价值；价值体现，就是角色的价值。

最后，半年度或年度民主测评也能说明问题。设计角色问卷，自我评价、由下属及同级进行评价，及时认清并纠正角色上的不足或缺失。

2、顶层设计。

（1）利益捆绑。代表谁的利益，就和谁的利益捆绑在一起。这是设计的基础。股权、期权、年薪等长线设计，归根结底就是希望总经理和企业利益捆绑在一起。利益面前，让你的角色认知有了依靠。

（2）选拔。是否从一线产生；是否按照总经理晋升通道成长等等，都是考虑因素。经历与经验往往决定角色的基础价值；素质测评，决定角色的可提升价值。科学的总经理选拔机制，往往影响其角色的认知。

（3）培养。角色是需要慢慢培养的。不仅需要好的导师，而且需要时间。总经理的代理制、导师制就是为了此目的而设计。通过培养，角色逐步清晰，所需能力逐渐明了，对自身短板深入了解，才能不断成熟。

（4）激励。科学良好的总经理激励模式，可以加速其角色认知的进度。

3、分层管理。

（1）评价优劣，分级管理。适度拉开总经理角色差距，打开内部成长通道，找到自身位置。

（2）底线淘汰。优胜劣汰，列出总经理高压线，一旦触碰，就会面临淘汰。

综上所述，对于总经理角色认知，需要自身，更需要企业人才发展部门的努力，在设计的基础上，不断改进，加速总经理角色认知的长度与宽度。试想：如果我们有100位优秀的总经理，进入到100个城市，带领上千名职能经理，几万名员工冲杀在市场一线；此时，企业就与总经理一起快速的成长起来了。

（作者：梁占海）