领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。  

但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。  

企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。   

所以一个好的领导者，必须清晰自己的角色定位。不能因为一个领域的成功而出现角色错位！

同时成功往往导致一系列的致命行为，所以领导者常常需要及时的“警钟”来提醒自己。一位卓越的领导者应当超然于日常琐事之上，战胜其中隐含的种种诱惑。

　　所有领导都曾有过失败，如果失败了，他们往往会归咎于令人厌烦的原因，如战略的错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术的失误等。然而，这些仅是 问题的表象，所有的领导也都曾犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人领导能力等。如果领导者 们不愿面对和战胜这些诱惑，那么他们的所作所为，将置组织的成功希望于危险之中。具体地说，我们谈的诱惑就是：选择地位而不是工作成果；选择个人声望而不 是责任；选择正确决定而不是清楚指示；选择表面和谐而不是争执；选择无懈可击而不是信任。

　　诱惑之一：选择地位而不是工作成果

　　对于一个经理人来说，必须明确的最重要的原则就是以成果为目标。但是，在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。不少领导把其它的事情看 得比工作成果更重要。这就代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。然而问题是，一个人如果不是追求成果的“偏执狂”，他怎么可能成为 一个公司的领导？举例来说，大多数行政总裁在得到最高职位之前都曾是追求成果的“偏执狂”。可惜，当他们达到目标，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就 把注意力转到如何维护自己的地位上来了。其产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。他们失败的原 因较合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。正是由于如此，造成很多行政总裁和大多数经理人做出决定来保护他们的利益或声誉。

　　更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们“自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的员 工。经理人不是通过集中精力做出成果，而获得更高的地位和更大的“自我”满足，因为那样做起来需要长期、大量的工作，在此过程中将会产生太多可能导致地位 损失的危险插曲。

　　要克服这种诱惑的办法，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准。他们所领导的公司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决定他们地位的衡量标准。

　　诱惑之二：选择个人声望而不是责任

　　即使一些领导抵御了第一种诱惑，他们有时还是失败，原因就是他们没有促使员工为自己的职责负责，而这恰是取得成果的必要条件。此时，领导者们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。

　　希望自己受到员工欢迎是人之常情，但对于领导却是危险的。他们不知道，领导有时可以是“孤独”的。对公司大多数成员来说，最高领导者除了那些直 接向他汇报工作的人之外，很难有更多的时间跟公司的每一个人都很熟悉。这样，大多数领导同那些直接向他们汇报工作的人成了朋友，并且对他们的需求和缺点常 常能感同身受。最后，由于巨大的任务当前，领导与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人他们没有达到期望值时， 领导们就会变得踌躇不前。这并不是领导太忙或者太懒，而是因为此时他们已经难以面对让“朋友”烦恼的窘境。

　　作为领导，要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你直接汇报工作的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。

　　诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示

　　即使一些领导抵御了前两种诱惑，他们有时还是会失败，是因为他们屈服于另一个诱惑：希望做出“正确”的决定，从而保证确定性。很多领 导，特别是那些很喜欢数据分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。因此这些领导，常常拖延 决定的时间，不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。

　　因此，领导的决策指令必须保证清楚而不是精确。要记住，如果你采取决定性的行动，而不是总在等待更多的信息，你的下属能学到更多。如果你根据当 前掌握的信息所做出的决定，在有了更多信息时被发现错了，那么改变计划并向下属解释清楚就行了。对你的公司来说，如果作为领导的你不肯冒出错的风险，代价 就是整体瘫痪。

　　诱惑之四：选择表面和谐而不是争执

　　一些领导常常对自己的决策感到不满意。这是由于他们未能很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们汇报工作的下属。原因就是这些领导屈服于下一个诱惑，那就是渴望和谐。

　　大多数的领导，都相信员工赞同自己的决定并且随大流，比反对决定、存在抵触情绪好。这种行为模式也是领导们晋升到目前地位的一个原因。然而，表 面上的和谐常常限制了建设性的争执。没有这种争执，领导决策的实际质量常常低于正常水平。最佳的决定，只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做 出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但应当被领导者慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究过之后，得出最佳结论的机会肯定会比较大。

　　所以应当容忍不一致的声音，你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点。

　　嘈杂的会议常常是取得进展的表现，这就是管理学上著名的“头脑风暴法”。而“一团和气”的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。

　　诱惑之五：选择无懈可击而不是信任

　　即使有些领导抵御了前四种诱惑，有时还是会失败。是因为即使领导愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这么做。这是由于领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。

　　领导都是掌握权力的人物，如果让同事或者属下发现了自己的过错，领导们就会觉得难以忍受。因为他们错误地认为，万一员工都可以轻易地挑战他们的决定，那么自己就将失去权威。

　　不论这些领导多么努力地推进建设性的争执，他们都只是缘木求鱼。员工没有安全感，因为领导不愿加入讨论。结果是那些直属人员都热衷于推测领导的意见，仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论。

　　领导应当常常积极地鼓励员工去挑战自己的想法。应该信任下属，并将自己的声望与“自我”都勇敢地托付给他们。这是作为领导能够提供的最高水平的信任。他们的下属都将以尊敬和诚实作为回报，而且在对待他们自己手下的员工时也会效仿上一级领导。