这恐怕是创业的悖论：创业时最需要的东西往往也是最终导致创业失败的罪魁祸首。

我花了 15 年时间去研究那些创办新公司的人，我的 16000 位创始人研究对象都具有一个共同点：就是激情。创始人都有如此坚定的信念，以至于他们能够勇敢的抛弃掉之前舒适的工作，拿出多年的积蓄去冒险，就为了追逐自己的梦想。他们的热情具有如此的感染力和说服力，无论是联合创始人或者风险投资者或者早期的客户，都会被他们打动。

但这只是“激情”积极的一面。而我更常见到的是：如果有什么可以轻易扼杀掉一个新的公司，那就是激情。它让创业者变得盲目，过分自信，让他们在最糟糕的时候做出最坏的决定—足以毁掉一家最有前途的公司。只有这时，创业者们才会心甘情愿的承认：“passion（激情）”的词根“pass”在拉丁语里头正是“suffer（受苦受难）”的意思。

富有激情的创业者们通常都急不可耐，想尽快实现他们那些才华横溢的想法，对于潜在客户和投资者的看法他们都会过于乐观。因为创始人对他们的企业是如此的全心投入，一旦有关键的团队成员失去兴趣并且退出的时候，他们只能傻眼。他们没有意识到自己仍缺乏必要的技能，和让企业能站稳脚跟的所必须的支持。他们也不会去想到，到头来投资者可能会想要雇一个经验更加丰富的 CEO 来取代自己。

下文按时间顺序罗列了四个重要的关键时刻点：创始人往往会在这时让激情混淆他们的判断。同时也介绍了如何保持头脑清晰的策略。

（一）启动公司：要越快越好！

激情可能引发的第一个“血案”就是：有抱负的创业者们在决定是否要创业的时候，他们会盲目相信所有的因素都对开公司有利，他们会很轻易的下决定去冒这个不必要的风险。

让我们来破除这个迷思。在考虑是否启动新公司前，有三个主要方面需要准创始人仔细的思考：市场的大环境，职场的小环境和他们私人的具体情况。

在市场方面，过分执着于某个想法的创业者很有可能会错误的解读，认为自己的产品必定会吸引到许多潜在的客户。他们一厢情愿的认为“我自己很想买这个产品，所以一定有很多人也想要”，这就是在冒险。

举个例子，曾有将近 800 个创始人做了项预测试验，试验中对他们的创业想法进行了评估，然后创业者会收到建议，告诉他们下一步应该采取什么措施。Thomas Astebro 和他的同事发现，在收到中止发展他们的创业公司的建议时，有相当一部分创始者选择继续埋头苦干。这些人里头的 29 % 会继续投钱下去，51% 会继续花时间去拓展自己的想法。平均而言，在他们完全放弃追求之前，他们会比立即停止承受多一倍的损失。该研究的作者在解释为什么创业者在接收到负面的反馈后，依旧有这么大的比例继续前行时指出，答案就是乐观主义（以及沉没成本效应（the sunk-cost effect），就是人们在投入成本之后，就不愿意放弃的趋势）。

而说到职场环境，创业的激情往往蒙蔽了创业者的眼睛，他们会盲目的认为自己已经掌握了创业所需的全部技能，可事实上，他们可能完全没有准备好，远不能一步登天。同样，饱含激情的创业者也没能意识到，自己尚未掌握可以帮他们找到联合创始人、优秀的员工和投资者的人脉信息。

最近我调查了 100 名哈佛商学院的毕业生，他们都是过去十年里某个公司的创始人。他们反映到，在创业初期他们最缺乏的是销售经验，其次是技术 / 科学经验和管理经验。接下来是人脉：缺乏与投资者和潜在客户的连接桥梁排在第四和第六位。

最后，在私人情况方面，创业公司可能会占据掉创业者本应花在家庭上的时间和金钱，他们也可能为了得到家人的支持，而勾画给他们一个过于美好的愿景。

连续创业大师 Steve Blank 归纳了创业者们对自己和配偶许下的四大谎言。对自己的谎言包括“我全部是为了我的家庭来做这件事的”和“我的配偶能理解的”。对配偶的谎言则是“我想要的就是有自己的公司好好的大干一把，然后我就会慢下脚步，跟你退隐山林了”和“我一定会用高质量的陪伴来补偿你和孩子们的”。

Steve 自己都承认以上四条他全都说过，并且“没有一条是真的实现的”。

创业这条路上，在早期缺乏来自配偶的坚定支持，很可能会让你在遇到困难时全盘崩溃。强大的情感后盾是创业者最需要的。

（二）商业计划：要越大越好！

接下来，在制定早期的商业计划的时候，激情也会严重破坏创业者的判断能力。他们给自己一个美好的愿景，设想自己的公司会很快的启动，会运转流畅，会很顺利的把产品卖出去。

研究人员 Arnold C. Cooper 和他的同事让 3000 个小企业的业主预测自己成功的几率，他们给出了平均 8.1/10 的答案。而当被问到与他们自身公司类似的其他企业成功的机会，答案是低得多的5.9/10。

不消说，他们对自己的预测过于乐观。回到上面提到过的我对哈佛商学院的创始人校友的调查。当被问及实际执行情况与早期的计划相比较的结果时，有 41% 的受访者表示，他们的公司比计划至少多花了“两倍的时间和两倍的投资”。而 79%的人承认，最终的执行达不到计划的标准，只有 4% 的公司有完成计划目标。

从另一个角度，可以参考 Keith M. Hmieleski 和 Robert A. Baron 的研究。他们发现，在创业公司，乐观是一种倾向：“倾向于期望积极的结果，即使这样的预期并没有合理的理由”，可现实是，随之而来的两年里收入的增长减少了 20% 以及雇员的增长减少了 25%。创业公司成立的越快发展的越快，这种效应就越发明显。

Hmieleski 等人指出，乐观在公司创立的时候并不完全是负面的情绪，但创业者应该找到让自己冷静看待现实的有效方法。

（三）股权分配：我们紧密团结在一起！

一个充满激情的创业者，召集了一整个团队来帮助自己，他很容易因为自己的满腔热情，而假想一切都在最好的状态。每个人在他的职位上都是非常合适的，他们也同时具备了随着公司成长所需要的各项技能，创业者会一直的坚信，他们的承诺不会动摇。整个团队会像三剑客一样不离不弃。

通常，创始人是保持着这种心态来起草协议和合同的。可随着时间的演变，这往往会造成困扰。事情和当初说好的不一样了，而且通常是很不一样。

随着公司的发展，一个合作人的能力超出了预期，所以他被委以重任。另一个合作人失去了兴趣，不想再投资也不想再为公司做贡献了。还有另一个，家庭出了状况，得停下来了。

但三剑客时期所定下的合同仍旧有效。我的数据表明，有 73% 的团队在最初的大家都充满激情的第一个月里，就对股权分配达成一致意见。而他们中的大多数的持股比例都是无法改变的，白纸黑字写的清清楚楚：无论发生什么，最初的分割方法都将保持下去。

这样就产生了矛盾。随着时间的推移，我的研究表明，对最初股权的分配的不满会增加近三倍。但这时要改变这个分配状况又非常的难。

（四）CEO这把交椅：我会一直坐下去的！

最后的时刻来临了，创业公司已经全面启动了。

激情的创业者在这时已带领着自己的企业迈过了一座座里程碑，他们对自己的能力也更有自信了。他们信心爆棚，认为自己完全能够一直掌控住企业这匹骏马的缰绳。如果投资者或董事会在这时提出想要招一个新的 CEO 来取代他们的话，他们绝对会非常震惊。

我的数据表明，在创业公司着手引入第三轮外部融资的时候，52% 的创始人会被新的 CEO 取代位置。而其中的四分之三并不情愿。

用新的 CEO 来取代创始人是有十足的理由的。建立一个优良的产品，让销售从零到一百万美元所需要的技能，与要达到一千万美元甚至一亿是不一样的。但即使是有了最为合理的人选，这个提议到最后也往往无法被采纳。

如果创始人意外出局，过渡到新的 CEO 也可能会对公司造成伤害，提高风险值。毕竟，如果“勇敢的领袖”对被解雇感到了愤怒，这种情绪可能会波及到早期的雇员和忠实客户，导致他们工作上的分心或者对公司丧失信心。而如果在创始人的坚持下留住了宝座，也常常会因此而吓跑某些投资者和雇员，他们的资金和贡献原本可以帮助公司做的更好。

策略

要避免掉入这些陷阱并不容易。即使看多了许多创业决策失误的统计，那些热情的创业者们依然相信，“这不会发生在我身上；我会避免这些问题”。创始人素以跟着自己的感觉走而出名的。

然而，就像乔布斯说的，“跟着你的心走，但要用脑子来检查（Follow your heart, but check it with your head）。”创始人应该随时检查自己所做的决定，准备好可能面临的障碍。

即使还在打算的阶段，准创始人也必须认识到，他们的激情可能会蒙蔽他们，他们需要采取措施一步步来获得所需的技能和支持，而不是简单的假设“肯定会有办法的”。你可以找一位擅长唱反调的导师，帮助你想好最坏的情况，然后做好计划避免这样的事发生。

准创始人也需要对自己有一个清楚的认识，找出自己优势和劣势。是否在某些方面缺乏了某些技能？是否能接受一整年没有拿到薪水？是否有合适的合同来赢得客户？然后针对这些问题做出合理的有前瞻性的规划和培训，并且着手建立人脉关系。

同样，创业者需要考虑到与合作伙伴的关系可能会发生变化，充分考虑每个创始人的能力和义务，拟定出足够灵活可以调整的协议。

至于要如何做好心理准备迎接 CEO 更换这件事。在着手创业之旅的时候，创始人就应该先反思一下什么是自己要的。

是不是想看到自己的“宝贝”尽可能的壮大？这样的话，他们应该准备好下台，并给自己找好一个能够满意的第二角色。或者他们依然想要自己全权负责？那么他们必须准备好在自己的领导下，公司可能无法吸引到尽可能多的人才和投资者。他们仍然是国王，只是在一个小一点的王国里。

识别常见的陷阱，积极的采取行动，避免不想要的结果，对于创始人来说，会让建立一个理想中的公司，并获得相应影响力这件事变得容易一点。