在现实中，许多人非常关注“如何征服老板”的问题，因为这是个失败率非常高的过程，这里我们借用一个现实中的案例来重点分析一下。

杨蕊是个人力资源管理专业毕业生，选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她是该公司人力资源部的导师，因此她认为，自己在这里施展才能的空间很大。

到公司的第五天，杨蕊拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室，“王经理，对于一个处于上升阶段的企业来说，要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，公司的主要问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”

杨蕊的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。

在这个案例中，显然杨蕊既有专业能力，又有相应的沉淀和准备，却在征服老板的关键时刻败下阵来，功亏一篑。

那么，问题出在哪呢？

我们首先应该明确一点，杨蕊的沟通目的实质上是什么？很简单，就是去改变王经理对企业现状的看法，并引导王经理认可自己提出的看法。那么，从这个角度，我们再来分析一下杨蕊的沟通过程。

这里我们要特别强调的是，在公司内部，与上级沟通和与一般的客户谈判最大的区别在于，与客户谈判，彼此一般是“平等”的，我们要引导对方，同样对方也要引导我们，也就是说我们也拥有否决权；而与上级沟通就很不一样，更多的是我们必须引导上级，并获得成功，而且，我们一般没有否决权。所以，在与客户的谈判中，我们可以直接坚持自身的关注点，也可以避开或者故意回避对方的关注点，但是与上级沟通，我们必须首先正视上级的关注点，不能回避，否则就是徒劳。

杨蕊的第一个失误就在于没有弄明白王经理的关注点是什么，而且避而不谈。这样，对王经理的引导会大打折扣，最后只能是徒劳。只要杨蕊没有在王经理的关注点上给出更有力的信息，或者没有成功地将王经理的关注点转移，从而改变王经理对核心问题的认识，她就注定会失败。

抓住老板的关注点只能是起步，使自己不至于一上来就别别扭扭的撞上南墙，但是，仅仅这一步是不足以震撼和征服老板的。我们必须学会如何有效的引导老板。

现实中，单纯的结论性的东西是很难真正改变别人的认识的，就像议论文中的论点一样。单纯地抛给别人一个论点，是很难让人信服的。真正能改变别人看法的是论据。因此，现实中单纯的论理很难解决问题，而一个简单的信息却能迅速结束“战斗”。一句话：摆事实，讲道理。

杨蕊的第二个失误就在于，她所给出的几乎都是“我认为”式的结论性观点，要知道，主观结论性臆断是不可能真正改变对方看法的。所以，王经理的一句话“我们公司在赢利”就显得无法撼动。再接着一句“那你有具体方案吗？”杨蕊就彻底败下阵来。

那么，面对王经理，杨蕊有什么好的解决办法吗？当然，抓住关注点，用客观事实性的有力信息做论据，去引导老板。具体的建议如下：

l        首先，进一步调查，搜集有力的信息，尤其是现实中真实的信息，加以整理和统计，做好论据上的充分准备；

l        接着，在沟通的过程中，先抓住王经理的关注点（赢利），并直接从这个关注点开始话题，而后，用相应的信息来引导王经理，把关注点转移到体制上来（比如，用信息来说明体制的问题对企业赢利能力的影响等等）；

l        最后，用信息说话，逐渐改变王经理的看法，达到征服老板的目的。

比如，杨蕊可以这样与王经理进行沟通：

“王经理，我们公司现在的赢利能力挺强的，发展前景也不错，不过我觉得公司在赢利能力方面还可以进一步得到加强。”【注：直接从王经理的关注点入手。】

“嗯，说来听听。”

“这几天我注意观察了一下，虽然我们公司从研发到生产、物流、销售再到服务都已经基本形成体系了，不过，现在，我们还是会出现诸如客户退货的现象。我简单了解了一下，几乎每个月都有1次。我们公司在这方面的损失大约在平均每个月20万左右，一年就是240万，相当于我们公司整体员工一个季度的工资。”

“嗯，这一点我也看到了，不光是退货，还有一些物资和人员上的浪费也挺严重的。不过，你有什么好办法吗？”【注：王经理的关注点开始转移。】

“针对这个事情，我特意去了解了一下，发现，这应该是由于公司职责界定不够清晰造成的。

比如前天的那次退货，实际上只是因为在加工环节上，我们公司的**岗位和**岗位职责不够清晰，都认为客户的**要求另一个岗位的同事会完成，而且，在发货时，我们的销售人员认为产品对客户要求的满足度应该由质量检测的同事完成，而负责质量检测的又认为销售人员会完成，结果发出去的货实际上并不符合客户的要求。收到货后，客户很生气。

这次退货还是小事，我了解了一下，前天的那个客户是个大客户，这是我们与他们合作的第一批产品。如果合作成功，后期很可能成为我们的大客户，这么算起来，这次退货，我们实际上潜在的损失远远大于这20万。而这种损失仅仅是因为我们内部岗位职责的界定不够清晰而引起的。所以，我建议，就人员岗位职责，尤其是核心大客户相关的项目参与人员的岗位职责，再进一步的明确化，责任直接到人。避免再次出现这样的损失。”

“嗯，你说的对。是应该好好抓抓内部管理了。以前人少，还好点，现在公司发展快了，人多了，有些事情就乱了。内部管理确实已经成为大事情了。”【注：此时，王经理的关注点已经明显从“赢利”转向“内部管理”了。】

“是的，王经理。其实对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展，确实必须在管理上狠下功夫了。在这一个星期里，除了岗位职责的问题我有所体会以外，还发现由于雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；同时，员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低，这样在很大程度上已经影响了我们整体的生产效率和执行力。从另一个角度看，这实际上在无形中增加了我们公司的人员成本，大大降低了我们公司的赢利能力。所以，王经理，我建议公司高层是不是考虑一下，从整体上对我们公司现有的体制进行一次合理的变革，好让公司发展的更稳健，从而进一步增强公司的赢利能力？”

“呵呵，杨蕊，没想到你刚来一星期，就能看这么透彻。你说得很对，我们公司的体制确实应该适当的进行一次调整了，这也正是我们目前最为关注的问题，同时也就是请你来的原因啊。好好干，我支持你。这样，你再详细的了解一下，整理一个可行的方案来，我们一起来推动，你看怎么样？”【注：此时王经理的关注点已经转移到“落实”上来了，也就直接到了支持杨蕊的工作上来了。】

“好的。呵呵，谢谢王经理。我这就去准备。”

如此一来，结果可能会完全不一样。所以，征服老板一定要注意两点：一是抓住老板的关注点，二是用论据型信息去引导。只有这样，我们才有可能真正得到老板的认可和支持。也只有这样，我们才有可能真正完成求得好工作中关键性的一步。