前言：历史往往是变化的，同未来是变化一样，在2006年兴业开始了同业业务的变局，回首过去，十年将近，同业又到了一次变革的时间点，何去何从，谁又能抓住时间的机器，引领下一个十年！

让我回到十年的起点，用心观察那时的兴业，来一次走心的阅读，体验变革的偶然和必然，抓住下一场的历史变革。

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走进郑新林位于上海兴业大厦19层办公室，视野极佳，其案头摆放的几份农村金融专题报刊。显然，这位一向以善 于发现蓝海市场而闻名、2011年带领全行同业业务条线斩获60多亿税后利润的同业业务部总经理，已经将目光投向了初生的农村理财市场，一如他在2007 年注视着刚刚勃兴的信托行业一样。

2006年以来，郑新林带领的同业业务部几乎彻底颠覆了传统同业业务囿于同业存放与拆借等刻板印象，以一连串崭新的做法，改变了兴业同业依赖券商的传统格局，开启了银信合作的大门，更将一个充满资本想象力的银银平台打造为兴业独特的业务品牌，展现在了业界面前。

2011年第四季度，兴业同业资产占生息资产比重稳步提升至29.51%，这一比例也在上市银行中居于首位。然而，对于兴业同业业务模式成本过高、盈利不稳定以及银信合作前景黯淡的质疑，也始终存在。

兴业是如何做大同业业务？又是如何发掘蓝海？银银平台真正的战略价值在何处？银信合作监管收紧，兴业又将如何开展新的创新？这些问题或许从郑新林的同业业务新思维中找到答案。

发现蓝海

“同业业务优势明显。”近年来，这句话频繁出现在各券商关于兴业银行的研报中。但在兴业银行内部，对于同业范畴的界定，则始终存在争议。

“在兴业内部，对于同业业务包含的内容，有着两个不同口径，一个是指单纯的金融机构客户关系管理，也就是我所在的同业业务部所承担的职责。另一个则是包括 同业、金融市场和资产管理三大部分的大同业业务板块，这里面包含的业务部门就有同业业务部、资金营运中心、投行部、托管部等等。”郑新林表示，外界提到的 兴业在同业方面所取得的优异业绩，更多指的是“大同业板块”所获得的利润。

不过在郑新林刚刚履新同业业务部总经理不久的2007年，兴业同业业务虽初具竞争优势，但外界对其却褒贬不一，外界对兴业同业业务结构过于单一表示担忧， 诸如“兴业同业资产质量堪忧”之类的语句也偶有报道。一位业内人士表示：“2007年兴业同业资产中超过80%是券商存款，构成单一，一旦股市出现持续低 迷，这部分资产的稳定性势必大受影响。”

而从那时起，郑新林开始了兴业同业业务的新“玩法”。“从2007年起，兴业的同业业务开拓了两个全新的领域，一个是与城商行等中小银行进行业务合作，主要途径就是银银平台；另一个则是与信托业展开合作，就是将银行理财计划和信托理财计划进行对接。”

然而包括郑新林自己都未曾意料到的是，2007年业务领域的调整却成为兴业同业业务走向“蓝海”的关键转折点。“假如兴业没有在2007年对自己的同业业 务构成进行调整，那么2008年下半年证券市场进入熊市，兴业同业业务必然会受到巨大冲击。”一位国有大型商业银行的同业部门人士表示，“但转向当时行业 规模甚小的信托和资产状况并不好的城商行，同样不为很多人看好。可近几年的事实却表明，兴业确实发现了一片蓝海。”

从2007年到2011年的五年间，兴业同业存款规模超过千亿的行业从只有证券行业，拓展至包括银行、信托、保险、券商在内的四类金融机构。其中来自银银 平台合作银行城商行和农信社的同业存款约有三千多亿元，来自信托、券商和保险协议存款的同业存款则各有一千多亿元。六千多亿元的同业存款规模以及随之而来 的巨额利润，也让兴业成为了中国本土银行业中同业业务的领跑者。

有意思的是，相比其他行业同业存款规模的飙涨，券商存款的数量则与2007年一样，始终维持在一千多亿元。

而当被问及兴业为何能发现同业蓝海时，郑新林的解释是“熟悉”和“长时间的观察”。“以兴业当时的规模，去和大银行进行业同业合作，人家不一定看得上。但 我们也是从区域商业银行发展起来的，我们太了解城商行的同业业务需求了，也懂得怎样识别这一领域风险。加上城商行的同业业务当时几乎没有竞争者，所以我们 的介入便轻车熟路。信托行业则是我从2005年、2006年就一直密切观察的行业，这个行业创新空间很大，能做的事情也很多。”郑说。

但郑新林也坦言，自己未曾想过，兴业与信托通过理财计划挂钩的同业合作模式，会成为后来银信合作得以迅速扩张的主要模式。

作为新思维的延续，2010年兴业再次调整了同业业务的“玩法”，原本只做负债业务即只负责为资金营运中心、投行部等部门提供存款的同业业务部，也开始进 行资产配置。其中有相当数量的资产配置为买入返售资产。而截至2011年年底，兴业同业业务部配置资产超过六千亿元，同期负债余额近七千亿元，大体实现同 业资产负债平衡。

对这一新动向，业内人士也有着不同的解读。一位股份制商业银行同业部门负责人认为，这一改革将让兴业的同业盈利模式更加灵活多样，相当于在兴业“大同业板 块”中增加了一个利润中心。但也有业内人士担心，同业部门自行开展资产业务，如何划分“大同业板块”各部门间权责，以及如何实现有效地风险控制提出了挑 战。

“联合舰队”

城商行与农信社在兴业同业业务中占据半壁江山，主要来源于兴业银行推出的具有战略性意义的“银银平台”系统。通过这个平台，兴业银行试图打造出一支由兴业 领衔、在网点数量和同业规模上可比拟国有四大行的同业联合体。而这样的同业“联合舰队”也令兴业在控制同业存款成本的同时，亦获得了一定的清算手续费收 入。

“银银平台”是兴业同业业务部针对城商行和农信社等同业合作伙伴推出的一个银行间业务综合合作系统，其主要的八大业务模块分别为：科技输出、支付结算、财富管理、融资服务、结构优化、资金运用、外汇代理和人员培训。

其中兴业着力推广的，正是支付结算体系下的“柜面互通”业务，即为加入银银平台的任何两家银行之间搭建清算通道，而兴业银行作为清算支付的中枢节点，向清算方收取手续费。

但据郑新林介绍，相比于银银平台其他业务创造的利润，柜面互通带来的清算收入其实并不高。而兴业大力推广这项业务的真正用意，不少业内人士认为是在“现实的经济收入之外”。

按照柜面互通业务的清算特点，加盟银银平台的城商行和农信社要实现这项功能，势必要将一定量资金预存在支付结算的中枢节点。对兴业而言，这部分送上门来的同业存款除了支付利息外，几乎不需要任何额外的成本。

不仅如此，透过柜面互通的清算支付网络，兴业亦可有效加强银银平台加盟银行间的业务联系和对加盟银行的影响力。在加盟银行投资水平与兴业存在明显差距且普遍缺乏市场化客户的情况下，将闲置资金交由兴业银行代为投资，无疑也是加盟银行较为理性的选择。

正如一位业内人士所言，在同业业务领域，“银行最主要的盈利模式就是配置同业拆放和买入返售。但银行间资金交易市场化程度较高的现实，使得各家银行的收益 率往往只会在基于Shibor（上海银行间同业拆放利率）的一定范围内浮动。因此谁能控制成本，谁的同业业务收益就会领先同行。”

除此以外，如郑新林所言，柜面互通的推广“同时是将兴业银行的银行服务渠道，在不必大规模开设新网点的情况下，延伸到二三线城市及农村地区”，而由此节省的人力和硬件设施开支亦属不菲。

路径依赖

在银银平台的八大模块中，“科技输出”看上去与金融同业业务相隔最远，但这一模块却成为兴业同业业务部用来维护金融机构客户关系的“利器”。

在国内银行业中，真正拥有自主知识产权IT系统的银行只有工商银行、招商银行和兴业银行。银银平台的科技输出，即是以较低价格向加入银银平台系统的中小银行出售兴业银行所开发的IT系统的使用权。

这一方案甫一提出，即因定价问题，在兴业银行内部引来“售价太低、无法收回开发成本”的非议。“我们推出银银平台的科技输出时，就有人批评，说我们花几个亿维护一个核心系统，你卖给中小银行却只要几百万，太便宜了。”郑说。

对于这样的批评，郑新林认为，中小银行本身规模和业务内容有限，不可能拿出高价去购买IT系统，“如果定价太高，小银行宁愿找一家软件公司来开发，也不会用你的专业化系统。”

而通过低价的技术输出，从软件系统上强化与银银平台加盟银行的合作关系，被业内人士视为是兴业此举的真实战略意图。

郑新林在推介银银平台科技输出时，曾一再向加入该系统的中小银行保证，接受兴业IT系统的银行不需要签订附带“退出壁垒”的协议，即相关银行完全可以在合约到期后放弃使用兴业的IT系统而不付出任何代价。

不过在实践中，一旦纳入兴业IT系统的中小银行选择退出，将不得不面对高昂的“菜单成本”——在员工已熟悉兴业IT系统使用的情况下，更换一套新系统不仅需要付出巨大的学习成本，还将面临较长时间的新业务系统磨合期，这显然是规模有限的中小银行无法承受的。

此外，有加盟银行亦表达了对兴业IT系统渗透力和数据安全性的担心。一位加入银银平台的区域商业银行负责人就直言：“我们不可能无条件欢迎兴业的技术输 出，因为采用兴业的IT系统，往往也意味着在业务流程和经营方法上向兴业靠拢，这可能令我们失去自主意识。另一个不能回避的问题在于，我们的核心数据包都 存放在兴业的机房里，万一出现泄漏和盗用，兴业又会如何处理呢？”

对于上述担忧，郑新林回应称：“一个明智的银行家是在合适的阶段做合适的事情。对于大多数加入银银平台的中小银行而言，兴业并未与其形成正面的市场竞争， 今后相当长的时间内，兴业也不可能采取大规模并购等手段在全国广设网点，因此现阶段兴业与中小银行的合作完全是互利双赢的。”

而对数据安全性的忧虑在郑新林看来“更不是问题”。“如果加盟银行要求，我们可以允许核心数据包留在加盟银行自己的机房里，这在与邯郸银行的合作中就有实 现。”郑新林称，“但我相信，以兴业同业及IT部门的专业能力，如果将数据存放于兴业的机房中，可靠性较高”，而兴业也不可能去盗用同业伙伴的数据包， “我们不会为一点眼前利益，而葬送银银平台赖以建立的信任基础。”

新利润增长点

尽管透过银银平台和银信合作，郑新林带领兴业同业业务部在近几年获得了耀眼的业绩成长，但郑新林毫不掩饰对同业业务发展的深层次忧虑。“单纯的客户关系管理不容易受到市场波动的冲击，但包括银信合作和同业拆放这样的金融市场业务却不能不考虑市场波动以及政策调整的影响。”

随着银信合作的受限，过去五年间与信托行业合作甚深的兴业也不得不面对业务转型的现实问题。与此同时，在被兴业视为同业新蓝海市场的村镇银行领域，随着牌 照审批制度可能出现的调整，大型商业银行集中兴办村镇银行可能成为未来发展的主要模式，而这对希望将村镇银行纳入银银平台的兴业而言，也并非好消息。

“就和我们当年做证券市场一样，金融各个行业因为市场或政策原因出现起伏，这是很正常的事情。银信合作新的增量我们做不了，应对的方法便是找到新的利润增 长点。”郑新林表示，“对村镇银行，如果确实是城商行办村镇银行，那也不全是坏消息。如果我能把你的母行纳入银银平台，那村镇子银行自然也就进来了。至于 由国有四大行来办村镇银行，我认为不现实。”

“理财门户”或许就是郑新林发现的一个新利润增长点。2011年“理财门户”正式在银银平台上推出。按照郑新林的介绍，构筑于银银平台上的“理财门户”实质上是一个开放的理财产品第三方销售平台，而这一平台的销售渠道即是加入银银平台的全体银行网点。

“客户在银银平台的任何一个联网网点，比如农信社或者村镇银行，都能获得理财门户上销售的理财产品的信息，并且在该网点可以直接销售。供应者则是所有银银 平台加盟银行，只要你有牌照，并且开发出了理财产品。”郑新林强调，“理财门户卖的理财产品主要是针对农村金融市场，因此更多是基础性的理财产品。而其他 第三方理财产品销售公司针对的大多是高收入群体，卖的也是相对复杂一些的产品。”

郑新林同时表示，“理财门户对于加盟的城商行和农信社的激励效应在于，随着农村金融市场的活跃，对于理财产品的需求也随之大为上升。而农信社又往往不具备 理财产品的创设能力，如果通过理财门户，不仅解决了产品供应的问题，还能让销售渠道获得手续费收入，还能留住存款，加盟的中小银行何乐而不为呢？”

在银银平台的“理财门户”上，几乎看到不任何兴业银行的标识，对此郑新林的解释是：“作为同业业务部，我们开发理财门户的关键是要建立和掌握销售渠道，产品由哪家银行创设并不重要。这样一个独立的销售平台本身就不必为产品承担风险，而只需获取纯粹的渠道收入。”

尽管郑新林一再强调“理财门户”的开放性。但一位业内人士指出，在目前银银平台的加盟银行中，有能力、资质创设理财产品的银行并不多，在这一门户上，兴业 唱独角戏的情况可能会长期持续，“最为关键的是，什么产品能放到这上面卖，都还是要经过兴业同业业务部的同意，兴业还是控制着产品的供应。”

除了理财门户，新一轮的银证合作也被郑新林视为抵御银信合作停摆风险的潜在利润增长点。“我们高度关注券商客户保证金以及自营资金未来与银行金融产品业务 进行合作的可能性，随着证券市场转暖，相关政策的松动，这一部分可能形成一个新的市场。”而基于兴业与证券市场的深厚渊源，郑新林对兴业同业板块未来在这 一领域的表现颇为自信。

不过，尽管兴业同业业务部在不断地寻找和培育新的利润增长点，但同业业务所引发的流动性管理压力，却是兴业无法回避的现实问题。尤其是随着巴塞尔Ⅲ监管条例的逐步实施，其中对于资本稳定性的监管要求，将对同业资产占比较高的兴业，构成严峻挑战。

“的确，同业存款的流动速率非常高，我们流动性管理的压力也确实比别人大。但既然鼓励大家发展有特色的业务，那么在个别监管指标是否还要一刀切呢？”郑新林如此期待。