海尔在全球相关机构的评定中，已经连续四年被评为全球白电第一位。但现在他们也面临着一个非常大的问题：转型。海尔都做到这个份上了，为什么还要转型？他们又是如何实践的？张瑞敏在4月24日的山东省企业文化学会会长办公会上阐释了互联网时代企业转型的必要，并分享了企业文化建设的经验。
互联网时代的企业转型
海尔在全球相关机构的评定当中，已连续四年被评为全球白电第一位。中国白色家电占全球份额49%，差不多50%。但在全球市场上中国白色家电的品牌只有2.89%不到3%，如果把不到3%作为百分之百的话，海尔占其中89%到90%。我们在海外主要是创牌，中国大多数企业一般是贴牌，所以中国制造满世界都是，但中国品牌见不到。现在我们面临一个非常大的问题就是一定要转型，企业已经做到这个份上，为什么要转型?主要是互联网带来的挑战。
在传统企业的时候，工业资本主义的原动力是规模经济和范围经济。所谓规模经济，简单的说就是做大;范围经济其实就是除了主业之外，相关的产业也来干，简单说就是做强。我们现在提的口号做大做强，我认为其实就是规模经济和范围经济。
但今天，驱动力改变了，变成平台。比如电商就是平台经济，电商发展对现在的实体店冲击得非常厉害，实体店现在生意非常难做。今后还有什么?我觉得互联网金融肯定对现在金融的冲击非常大。再一个可能就是实体工业，CAD、CAM和3D打印，可能会对流水线产生非常大的冲击。
现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。现在有一句话叫做“外去中间商，内去隔热墙”。原来在做规模经济、范围经济时，企业和外边的接触要有中间商，比如采购;要销售肯定也通过经销商，这其实就是和用户之间有一个隔断。“内去隔热墙”就是把这一个内部的管理层去掉。传统经济的时候，之所以要这么多管理层，是因为信息不对称，用户知道的信息和企业知道的信息并不一样，因此企业要通过很多办法搜集用户的信息，这就是科层制，企业越大决策越慢，企业越大官僚主义越严重，这就是日本人所说的大企业病。
硅谷有一个现象非常有意思，包括微软在内，统统都是车库里面创业，但企业一旦发展大到世界级就完了，就很难再有活力，很难再有创新。往往因为企业有钱，看到可能对企业有威胁的、冒出来的小企业，就会花钱把它买过来，买过来并不是让它发展，而是消除对自己的威胁。
我们现在要解决这个问题，比如中层这一块儿。像销售，我们有一个管全国的，全国下面再有各个省，各个省管各个市，各个市管各个县，现在干脆把县这个层级都去掉，每一个县去的人不得超过七个，就把这个县做起来。这个县所有的信息和总部信息中心连在一起。中间这个层多少人?四千人，这四千人全部都要下岗。2013年年初时我们是八万六千人，到去年年底变成了七万人，今年还要再减一万人。所以，中国企业一定要转型。
美国战略大师波特提出，国家的发展有四个阶段，第一个阶段是生产要素导向，要靠低劳动力、低成本，中国现在这一阶段的优势已不存在。再进一个阶段就是投资导向，现在中国的投资也变得太多了。现在是第三个阶段，创新导向阶段。我们现在其实工资真的升的受不了。1999年，在美国南卡州一个工人工资和海尔工人工资比是19：1，现在比是4：1;第二个是过路过桥费，这一部分中国正好是美国的18倍，因为美国很多高速公路不收费，所以总体算起来，你根本没有什么竞争力。如果是中国再停留在靠给别人加工，给别人做代工，这肯定不行。
中国企业老是在喊转型，不转型真不行。要从原来以规模和范围为主，转到平台型企业。平台型企业在我们这里具体表现为把内部组织结构打破，中层在平台型企业当中就不应该存在。其实一个公司，我认为就是三个权力：决策权、用人权、薪酬分配权。有这三个权力就是一个公司。
以前，所有企业都是串联式的，先是战略，战略部定了干什么事儿，再研发，研发完了是制造，制造完是销售，销售完是售后，这是一个串联式过程。现在把它变成一个并联的，所有的资源都在这一个并联机构里，这一个并联机构同时要对所有的环节负责。简单说，比如研发过去不负责市场，给一个计划任务书，研发出来，符合要求就算完。但现在你的收入不是和你研发出来的成果挂钩，而是和用户满意不满意挂钩。因此，这一来企业由封闭变成开放了，研发人员不一定是我内部的，可以是外部的。所以你看美国写的那一本维基经济学里面有一句话说的非常好：世界就是我的研发部。世界就是我的研发部，是不是也可以说世界就是我的人力资源部呢?你为什么一定要限定我原来企业有多少就干多少事儿，其实这是企业边界的一个很大改变。
说到传统企业面对的问题，美国《连线》杂志创始主编凯文•凯利画了一个图形，好比从一个山的顶端，原来传统企业站在山的高峰，现在必须要下到谷底，再来爬互联网新的高山。我说这恐怕不行，因为你毕竟要下到谷底，现在所有销售收入都没有了，我不吃饭了?我觉得是一种破立的关系，边破边立。住一个破房子要搬迁的话，总归不能说我在原地盖一个新房子，这挺好，但上哪儿住呢。所以我们正在解决，怎么破中有立，先破再立或者边破边立，这是我们正在进行的事儿，到目前有时候有一定成效，但总体来说可能是处在进两步退一步的状态。
我们提出人单合一的战略，所谓“人”就是我们的员工，所谓“单”就是用户价值，每一个人、员工和他的用户价值联系起来。我们是2007年9月份提出来的，到现在是几年的时间了，这其实是很难做的一件事儿。
管理哲学的改变——零距离
传统企业的管理哲学有三大要素：管理的主体、客体、手段。所谓管理主体就是管理者;客体就是被管理者，或者再扩大就是人、财、物，时间和空间，都被你的管理者管理;管理手段是管理主体和客体之间的中介，就是管理者利用这个管理手段管理被管理者。但在互联网时代其实不行，这个一定要改变，因为互联网带来的最重要的一点，我个人认为就三个字：零距离。
管理大师德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这是它最大的影响。没有距离，现在变成什么?变成是去中心化。原来以企业为中心，或以名牌为中心，现在用户不是以这个为中心，而是以自己的体验为中心。实际可以看到，在网上每个人都是评论员，每个人都是新闻发布员，这一点对管理提出了非常大的挑战，原来的管理哲学就有问题。
我们内部提出来八个字：企业即人，人即企业。企业不再是原来管理员工的，而是变成一个平台，能够给员工创造一个机会，让员工发挥自己的作用。我们提出员工创客化，每个员工都可以创业。我们经常召开创客大赛，请外部的风投进来，说说我们员工提出的主意可不可以投资，这完全是市场化。如果你需要投资，他也可以拿投资，企业也可以借给他，这和原来企业的结构完全不一样了。所谓人即企业，希望这个人，本来员工是执行上级领导命令。所以企业即人，是企业要每一个人都变成创业者;人即企业，每个人都可以创造一个企业。
企业文化——自以为非
文化，是一个企业的灵魂、基因。海尔的企业文化就是一个应变的文化，对于我们内部来说就四个字：自以为非，要经常根据外部变化来改变自己。我们内部有一句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。我们认为没有什么成功企业，如果你认为你成功了，只不过是踏准了时代的节拍。但时代是变化非常快的，你总能踏准时代节拍这是根本不可能的，你要争取做到。
企业文化就是你能不能应变，如果不能应变，这样的企业文化就是自以为是，觉得企业已经很好，在自己的路径上走就没有问题，这肯定不行。这个应变很难，海尔自身也遇到这个问题，过去我们强调文化，大家都是执行力非常强的文化，但现在要求每个人要自己创业，和过去完全不一样。所以这个变化其实也很大。企业文化也有一个悖论，把它执行的很好，透到骨髓里去，现在要改能不能马上改过来，其实也很难，所以我们强调真正能不能让它做成一个自以为非的、应变的文化。
另外一个就像吉姆•柯林斯在《基业长青》里面说的，企业领导人的定位很重要，企业领导人不应是报时人而应该是造钟师。很多企业领导人说一不二，这就有问题。造钟师造的是什么?是适应时代的变化，时代变到几点就几点，能够跟着变，而不是以个人的主观意志为导向。我们现在当然还没有做到，就是适应互联网时代，把海尔变成一种平台型企业，变成互联网时代的企业，所有人能发挥自己的能力。我认为这一点其实在世界上也可以被得到承认。
我们收购日本的三洋白电之前，三洋白电部分亏损好多年，最严重的部门亏损了八年，我们拿过来之后八个月的时间就止亏了，很重要一个原因，就是改变了它的企业文化。日本的文化就是团队精神，再一个就是员工序列工资，为什么有这个?文化基因在里面。其实日本文化是四个字：唯尊是从，谁是尊者谁是领导就听谁的。八十年代我们把日本作为样板学习，但到了互联网时代，日本企业有问题了，不是它的做法不行，也不是质量不行，而是它的文化有问题。互联网时代就是不再听长官的，因为最大问题是互联网变化太快，你根本看不到市场的变化是什么，如果再听头儿的，这肯定是做不对了。所以我们去了之后，就改变了这种文化，我们签的合同是一定要找到你对市场的责任是什么，而不是对领导的执行力是什么。
去年在瑞士IMD商学院做演讲时，底下很多教授说，在国际购并当中最难解决的就是文化的兼并、兼容问题，这往往造成很多问题。我跟他说，购并当中文化的兼并、兼容问题是难题，但我认为是个伪命题，为什么?世界各国的文化表现形式都不一样，但人的本质是一样的。就像德国的哲学家康德所说，人是目的不是工具。如果把他当做工具肯定不行。但不管是美国人、日本人还是东亚人，还是东南亚人，还是非洲人，都希望表现自己的价值，都希望展示自己的能力，如果你给他一个机会，不管什么人他都会认同你。我认为这就回到企业文化的一个本质，就是你能不能把员工当做主人，这不是空话。
过去我们老说工人是工厂的主人，并没有真正做到，就是我刚才说的，任何一个小团队，能不能给他三个权：决策权、人事任命权或者人事调配权，以及薪酬分配权，根本做不到。这个小团队成立之后，我们内部还有一句话就叫做“官兵互选”，就这些兵可以选他的官，官也可以组合他的兵，这个头儿能不能干，并不是上面任命。为什么这个兵可以把头儿选下去?因为谁能干他们都很清楚，可以把他选过来，选过来之后，其中有的不行，再找更行的。
有一句话叫拿自己的钱办自己的事儿，既有效率又省钱;拿公家的钱办公家的事儿肯定既浪费钱又没有效率。所以说到家，其实还是人，我们这儿企业即人，人即企业。这也是我三十多年管理自己的一些体会