传统企业互联网转型，成了时下热门的商业话题。由于工作原因，接触了大量的面临互联网转型的传统企业，这些企业线下的资质都还不错，但是线上的探索一直处于“投入期”，基本上没有看到什么回报，而且经常会迷失在在哪里开店、微信营销怎么做等等这些战术细节上。

我一直认为，传统企业的互联网转型，注定是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就。看看苏宁、海尔都在做哪些变革就知道了。一定是在对所在行业发展特征和本质的深度理解基础上，通过系统的互联网思维体系，来构建一套虚实结合、线上线下相生互动的经营管理体系。在这里我总结了传统企业互联网转型的三个步骤，即“三部曲”，也是传统企业互联网转型必须迈过的三个坎。

1.企业家的互联网思维切换

企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是“企业家封顶”理论。“企业家封顶”理论在这里依然适用。如果一个企业的企业家没有意识到互联网转型的迫切性与重要性，没能完成自身的互联网思维切换，那么这个企业要想成功转型基本是不可能的。

假如让新东方完成互联网转型，那么俞敏洪要是自己首先没有转变过来，完成互联网思维体系的切换，那么新东方转型基本很难成功。苏宁张近东一直是我非常敬重的企业家，如果张近东能够完成自己思维层面的切换，那么苏宁是值得看好的，而且苏宁很多动作都可以看出其面对转型的决心和魄力。

这个层面，和我之前所说的“战略层面”比较接近。

2.组织的互联网思维变革

第二个坎，在企业家完成互联网思维切换之后，整个管理团队和员工能否完成这样的思维切换。这实际上是组织命题。组织里的人才培养、制度设计和文化建设，是否按照互联网思维的要求来变革。人的思维方式时间长了就成了惯性，组织的思维方式时间长了就积淀为组织基因。改变一个人的思维都不容易，何况要改变一个组织的思维！这个是过程非常难，也是非常痛苦。

就像俞敏洪所说，改变自己的惯性思维非常难，但是现在已经不得不去改变，而且要动员新东方团队一起去改变。如果改变不过去，那么就只能眼看着一批批新生代超越过去。

这个层面，主要是“组织层面”。大多数企业的问题并不是业务问题，而是组织问题，面对互联网转型也是一样。

3.业务的互联网思维重构

在企业家和整个组织都完成了互联网思维切换之后，就是业务层面的互联网化。我们怎样利用互联网思维去思考我们的业务运营？怎样设计产品和服务？怎样打造用户体验？怎样做品牌传播？这一系列都是有一定规律可以遵循的。

我们简单来看一下，如何用互联网思维去完成业务体系的优化。

第一，品牌定位与产品设计。“以用户为中心”而不是“以厂商为中心”，需求分析要抓住用户的痛点、痒点、兴奋点，产品开发要让用户深度参与而不是闭门造车，注重用户体验而不仅仅是产品功能……

第二，品牌传播和产品流通。不再高高在上“隔空喊话”，而是与用户融为一体，让用户为品牌传播，营造“粉丝经济”，注重社会化媒体的运用和口碑建设，产品销售注重网络渠道和泛互联网化的O2O全渠道……

第三，内部协作与组织管理。不再是金字塔式层级森严的组织结构，而是去中心化的扁平化组织结构，让每个小组甚至每个个人都成为企业的主人，并且建立鼓励和包容创新的文化，人与人之间关系不再是上下级关系，而是协作关系……

这个层面，是“业务层面”的转型，大多数传统企业目前面对互联网转型的探索，都属于业务层面的范畴。

互联网思维，是传统企业互联网转型方法论的“灵魂”。

我之前总结的9大互联网思维：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。

在传统企业互联网转型的“三部曲”当中，互联网思维贯穿始终，从“战略”、“组织”和“业务”三个层面为传统企业的互联网转型提供逻辑层面的指导。传统企业，也只有完迈过去这三个坎，才有可能真正地实现转型成功。