第一单元 管理者的自我管理能力训练

【课程学时】2天

【培训对象】中层管理人员

【课程目标】

讲授管理者的角色认知、管理者的效能管理、管理者的有效沟通，通过演练帮助中层经理提升自我管理的能力和技术。

【课程大纲】

1.     管理者的角色认知（0.5~1天）

l

职业经理的管理能力模型

l

管理者思维

Ø

作为下属的职业经理

²

职务代理人

²

四项职业准则

²

案例：聪明的HR经理

Ø

作为同事的职业经理

²

案例：工作任务单

²

案例：我的人必须转正

²

内部客户五原则

Ø

作为上司的职业经理

²

经理人角色的七大变化

²

职业经理的五大角色

l

管理者态度

Ø

责任心

²

责任心与企业文化

²

责任感的定义

²

责任心修炼

Ø

上进心

²

案例：任务的最佳完成期

²

案例：追求卓越的海尔人

Ø

事业心

²

案例：24-16-8小时工作制

l

管理者定位

Ø

管理者的六项职能

Ø

员工管理核心五项技能

2.     管理者的效能管理（0.5天）

1.     时间管理综述

l  课前测试

l  时间管理的实质是什么？

l  时间是怎么花的&你的时间值多少钱

l  案例讨论1

l  时间管理小窍门

l  时间管理案例2

l  时间管理陷阱

l  艾维.利时间管理法

l  管理好办公桌

l  时间管理的发展

2.     时间管理的原则

l  时间管理矩阵

Ø  时间管理矩阵图

Ø  时间管理事务分类表一二三四

Ø  4D原则

Ø  案例分析3

l  20/80法则

Ø  实战1 描述XXX月的工作重点

3.     时间管理的方法

l  日计划

Ø  日计划原则

Ø  日计划五个步骤

Ø  案例：销售经理的日计划

Ø  实战：请拟定您下个工作日的工作计划

l  会议管理

Ø  会前准备

Ø  会议过程管理

Ø  三星开会

l  会见管理

Ø  会见管理注意事项

Ø  个人经验

Ø  时间管理的核心是目标计划管理

3.     管理者的有效沟通(1天)

1.     沟通的基本理论

l  课前测试

l  沟通是什么

l  沟通模型

l  沟通中常见的三个障碍

Ø  尤哈里之窗

Ø  推论阶梯

Ø  左手栏和右手栏

Ø  沟通陷阱

l  沟通中的几个要点

Ø  沟通中的一个基础

Ø  沟通中的两种形式

Ø  信息传递

Ø  沟通中的三大障碍

Ø  沟通中的几个要点

n

一个基础

n

两种形式

n

三个要素

Ø  倾听能力测试

Ø  倾听能力培养

n

倾听的五个层次

2.     沟通风格及构件要素

l  行为透露你的秘密

l  了解自己的沟通风格

l  沟通风格分类

Ø  实战：风格测试和讨论

l  四类风格的实际工作中表现

Ø  第一印象

Ø  生活理念

Ø  行为模式

Ø  关于赞美

Ø  最在意

Ø  关于爱

Ø  喜欢的工作状态

Ø  沟通方式

Ø  决策方式

Ø  压力来源

l  人际风格的调整原则

l  学会说的一句话

3.     沟通技巧和方法

l  案例：陈经理哪里出了问题

l  传达信息要明确5w2h

l  与上级沟通的技巧

l  向上级汇报工作的技巧

Ø  实战：向上级汇报

l  与平级沟通技巧

Ø  实战：与平级沟通

l  与下级沟通技巧

Ø  实战：与下级小王沟通工作安排

Ø  视频

l  不同层级沟通技巧

l  高效沟通的七个好习惯

l  组织中的冲突

第二单元 管理者的工作管理能力提升训练

【课程学时】3天

【培训对象】中层管理人员

【课程收益】

本课程讲述管理者的目标管理、管理者的绩效辅导与面谈、管理者的工作委派和有效授权四个模块，通过实战在课堂让学员学会：

Ø

目标设立与分解、目标追踪和考核的方法和步骤，提升目标管理的能力；

Ø

在工作中做员工的绩效辅导与面谈，从而提升员工的工作效率和工作能力；

Ø

通过工作委派和有效授权的讲解和练习，使学员明白工作委派的五个步骤和有效授权的七个步骤，达到复制管理者，提升效率的目的。

【课程大纲】

4.     管理者的目标管理（1天）

1.     目标管理流程

l  目标管理是什么

l  目标管理五要素

l  目标管理的流程

n

目标管理的三个阶段

n

目标管理的实施步骤

n

目标管理程序

n

管理层次及目标广度

2.     目标的设定与分解

l  目标设定的10个步骤

l  目标设定的SMART原则

n

目标设定的依据

n

目标设定的期限

n

目标设定的方法

n

目标设定的程序

l  案例：某公司201X年经营目标

l  实战：设置公司级/一级部门的目标

l  目标任务分解与保证系统图

l  目标体系图

n

目标体系图实例

l  如何制定部门目标

n

实战：设置部门级的目标

l  如何为下属设定目标

n

实战：设置岗位级的目标

l  目标的直接来源

l  目标的五个评价标准

l  目标沟通会谈

n

识别下属的发展阶段

n

目标沟通

l  目标卡/业绩考核表

3.     目标管理的实施

l  计划&目标

l  目标任务达成的关键行动措施：5W2H

n

案例:目标分解与行动计划

n

实战:设置部门级目标的关键行动措施

l  如何推行管理人员的训练

l  目标实施过程的管控流程

n

管控路程图

n

目标执行和检查网络表

n

控制的原则

n

实例：了解目标执行结果的各种会议

n

目标的修正

l  建立有效的目标管理制度

4.     目标成果的考核

l  成果考核的六项要素

l  考核角色及职能

l  成果考评中的沟通

l  管理、技术人员激励实施量表

l  普通员工激励实施量表

l  考核结果的运用

5.     管理者的工作委派与有效授权（1~1.5天）

测试：你会授权吗

第一部分

给下属做工作委派

1.     工作委派是什么

l  委派工作的技能评估

l  员工管理核心五任务

l  要求人=工作委派

n

案例1：忙碌的新主管

n

委派工作的作用：对员工、对管理者、对企业

l  上级委派任务时的两种情况

l  为什么要从任务转化为目标

l  确定任务目标的三个关键步骤

n

如何与上级有效沟通

n

案例2：年会

2.     工作委派的5个步骤

l  确定委派的目标与对象

l  诊断员工在目标任务上的发展阶段

n

D1D2D3D4阶段员工需求

l  匹配合适的委派方式

n

S1S2S3S4四种领导型态

n

四种领导形态在制定决策方式上的差异

l  界定结果的委派沟通

n

案例3：客户答谢会

n

委派沟通的标准步骤

n

委派沟通的要点/技巧

l  委派后的工作反馈跟催

n

工作委派后的情形

n

反馈

n

反馈跟催的方法

n

反馈跟催的工具

l  分配工作的四种方法

第二部分  有效授权

1.     为什么不授权

l  不放心，万一搞砸了怎么办

l  授了权，下级却做不好

l  害怕失去权力，影响自己的地位

l  嫉贤妒能，刚愎自用

2.     授权有好处

l  员工得到尊重和重视

l  复制自己

l  成就他人

Ø  授权是培养人才的第一步

Ø  成就是员工最好的激励

Ø  帮助员工成功就是帮助企业成功

l  组织高效

3.     授权有范围

l  可以授权的事项

Ø  必须授权的事项

Ø  可以授权的事项

Ø  酌情授权的事项

l  不可以授权的事项

Ø  选人阅人

Ø  资金支配

Ø  要显示身份的

Ø  要制定标准的

Ø  重大的决策

Ø  战略层面的

Ø  检查评估工作

Ø  签字权不能授权

4.     有效授权有步骤

l  选对人

Ø  德才兼备

Ø  用人所长

Ø  态度优先

l  成果导向

Ø  了解被授权人的能力与才干

Ø  说清目标和要求

Ø  请被授权人复述任务

l  责权利一致

Ø  清晰告知任务的职责

Ø  配上与之匹配的权力和支持

Ø  许予完成以后的好处

l  检查评估

Ø  授权不等于弃权

Ø  过程中要检查过问

Ø  该撤权时要及时收回权力

Ø  评估应以成果为导向

l  解决困难

Ø  提前告知可能面临的挑战

Ø  过程中帮助他解决问题

l  不重复与倒授权

Ø  责任÷

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2=0

Ø  教他做不能替他做

Ø  不能越级授权

Ø  有效授权的保证

l  承担责任

6.     绩效辅导与面谈（1天）

1.    

绩效面谈是什么

l  绩效面谈是什么？

l  绩效管理的PDCA

l  绩效管理的目的

l  四类人员的绩效责任

l  部门经理的角色

l  绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用

l  绩效沟通的几个渠道

2.    

绩效面谈实施流程

l  绩效面谈实战1：王经理的绩效面谈

l  绩效面谈流程

1)    

绩效面谈的准备

²  绩效诊断

²  绩效表现备忘录

²  一对一绩效面谈的环境

²  方案准备

2)    

绩效面谈沟通

²  如何跟七类员工沟通策略

3)    

绩效面谈追踪

²  实战建议

²  绩效面谈实战2：张华的绩效面谈

²  视频：挑战的绩效面谈

4)    

辅导下属

²  辅导的步骤

²  掌控辅导的时机和切入点

²  辅导的要点

²  绩效辅导示例：视频

3.    

绩效面谈沟通技巧

l  赞赏

l  建设性批评

ü  翻译练习

ü  渐进式反馈技巧

l  倾听

ü  画图练习1

ü  画图练习2

ü  正确的倾听

ü  不正确的倾听

ü  视频：挑战的绩效面谈

l  询问

ü  询问的方式

ü  封闭性的问题/开放性的问题

l  肢体语言

l  绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈

l

视频：挑战的绩效面谈