众所周知建筑行业是一个完全竞争性领域，随着市场竞争日趋激烈，利润空间逐步缩小，尤其这两年，国家基建投资的理性调整，铁路建设资金一度紧张，完工项目结算迟缓，这些都标志着建筑行业的微利时代已经到来。

据调查，目前建筑行业的平均利润率仅有1—2%，远低于其它行业的6—7%。造成建筑行业利润率低下的根本原因就是缺乏精确的成本控制。细究我们企业的管理，基础薄弱、制度老化、创新不足、人员素质不高等问题，都在不同程度导致了我们成本管理失控，使得企业利润水平低下。我认为只有从推行精细化管理入手，以高效执行力为保障，才能控制好成本，提高企业利润率，从而提升企业的核心竞争力，走上做强做优之路。

精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。从根本上讲，精细化管理是企业管理的一种形式，是管理最终落地的环节，是管理工作最终体现效果的环节，是整个企业管理的基石，它的本质就是对企业的“人”和“事”的精准、精确、细致、细化的管理，使企业的“人”和“事”达到最高效的结合，从而发挥员工的潜能把企业的正确战略执行到位，为企业创造最大利润。

作为施工企业，我们一直采用“项目法”管理，实行“项目经理负责制”。可以说，项目是我们企业赖以生存和发展的命脉，项目做好企业则生，做坏企业必亡。在一个项目部，从资金使用、劳务发包、材料采购到人员配置等都是由项目经理执行，如果不能按“项目管理20化标准”有效执行，不仅会造成了企业的“大生意”被切割成了“小生意”，而且易滋生腐败和造成流失效益。因此，推行精细化管理就是要在物资采购、过程控制、安全生产、二次经营等环节，提高全体员工的精细意识，遏制浪费和过渡消耗，从制约企业效益的关键环节做好卡控，提升企业盈利水平。

一是抓好项目策划精细化，从源头控制成本，确保企业效益。

“凡事预则立，不预则废”。实施项目策划是实施精细化管理、打造过程精品的关键环节，是建筑施工企业获得工程承包权和实现效益最大化的必要程序。

　　项目策划是一个繁复、精细的过程，在实际策划要严格把好四道关口：一是标前策划，通过合理的投标报价、最优的施工方案，来赢得有一定利润空间的项目；二是项目管理策划，通过中标后的项目分析，对其施工方案、资源配置、二次经营、文化建设等内容作出规范要求，以实现项目预定管理目标；三是过程控制，运用一系列经济技术手段，通过实施项目策划、完善的项目成本分析和检查、灵活的项目承包机制、严格的项目奖惩，力争实施项目效益最大化；四是监督检查，通过健全和完善内部监督、过程审计、加强结算等措施，为提高盈利水平提供保障。

　　在项目策划中，我们要通过分析标书、图纸、现场施工环境等所有方方面面的情况，为项目部制定涵盖成本、材料、技术、工期、现场、设计变更、分包、奖惩、质量、安全、环保等所有细节的项目策划。尤其要让项目工作人员清楚项目的盈利点在哪，成本控制点在哪，哪些地方可以节约、用什么方法节约，什么地方可能出现亏损、怎么降低损失等等，把项目施工可能涉及的各项工作细化、量化，使项目策划真正成为指导项目施工、生产、经营的百科全书。

二是抓好过程控制精细化，严格遏制浪费，确保企业效益。

精细化管理重在过程控制，没有过程精品，就不可能有工程精品。强化过程控制，首先要抓好物资集中管理工作。俗话说“蛇打七寸”，对于项目管理而言，占比60—70%的物资管理就是“七寸”之处。要强化物资集采功能，把项目的“小客户”变成公司的“大客户”，从周转料管理、模板加工、临建定制、二三项料通管这些物资管理的细节出发，严格执行物资管理流程，才能有效遏制项目效益的流失。其次要抓好资金集中管理工作。资金集中管理既可以保障项目的资金使用，又可以保障公司的现金流，而且可以有效降低企业财务费用支出，从而提升效益。最后要合理运用全面预算管理、经济活动分析等科学工具，有效控制项目生产经营活动。全面预算管理是把企业阶段性目标通过预算指标进行分解，对各类资源进行分配、考核、控制，从而有效组织和协调企业的生产经营活动，它是做好经济活动分析的基础。经济活动分析是预算执行的重要保障，它要求我们准确收集项目施工生产过程的各项数据，通过信息化手段，对项目经济活动过程及其成果进行分析和研究。只有将全面预算管理和经济活动分析这两种工具有机结合，横向覆盖企业生产经营的各个环节，才能提高企业管理水平，确保企业效益受控。

三是抓好安全质量精细化，确保企业平稳有效运行。

近段时间，九局宇松铁路质量事故、三局炎汝高速爆炸事故等一系列的质量、安全事故都给我们的安全质量管理敲响了警钟，如何细化落实安全质量责任，是我们开展精细化管理的着力点。必须牢固树立安全质量“零事故”的理念，全面落实股份公司“关键在管理、根本在落实、重点在项目”和集团公司“规范安全质量行为”的基本要求，强化安全质量责任制和全员包保责任制，大力加强职工安全质量教育和技能培训，积极推进安全质量管理标准化建设，深入开展安全质量大检查活动，完善各级各类重大危险源、事故隐患动态监控及预警预报体系，健全突发事件应急预案，积极开展各类应急预案演练，加强和改进突发事件舆论危机应对工作，提升企业应急反应能力。

四是抓好劳务管理精细化，强化外部资源控制，确保企业效益。

项目管理中最活跃的就是人力资源，最关键的管理环节莫过于劳务队伍的管理。仔细分析这些年我们企业发生的各类事故，最突出的就是由于外协队伍的管理失控。外协队伍作为一种社会资源，能否对其进行有效控制和使用，是确保企业效益的关键。要严格执行企业劳务队伍管理的相关规定，全面推进“五个纳入”、“四个集中”和“两个统一”管理，坚持“以我为主”，牢牢把握项目施工的主动权，通过强化对作业层的管理和控制，有效防范项目管理风险，坚决整顿和清理不合格劳务队伍。坚决杜绝卖牌子、以包代管等现象发生，要切实加强劳务分包的过程监控，做到监管制度、监管人员、管控措施、奖罚措施“四个到位”，使外协队伍管理实现明显的提升。推行劳务管理精细化，用企业先进工艺、工法、工装打造外协队伍，提高外协队伍和劳务工的整体素质，确保企业效益颗粒归仓。

五是抓好党建及企业文化建设精细化，发挥思想政治优势，确保企业效益。

作为国有企业，我们有着独特的思想政治优势，各级党组织要以加强执行力建设为突破口，把“五精”管理理论导入公司党建工作，把党的政治优势、组织优势以及群众工作优势转化为企业核心竞争力，建立科学、规范、精细、量化的党建工作管理体系，实现党建工作精细化与生产经营精细化的有机融合。首先要认真梳理现行的各项制度，健全党务工作规程。对不合时宜的制度，坚决废止；对一些与新形势、新任务要求有差距的，及时修订；对一些规定不够详尽的，认真完善补充。其次要加强对政工干部的培训，提高政工干部的素质和能力，打造一支懂技术、会管理的政工干部队伍，为推动企业转型发展提供人才保障。第三是要强化对基层党组织、党务工作者以及党员的考核评价。要从严从细，量化目标、量化分值，通过抽查、年度考核等监督检查机制，使党建工作有目标、有标准、有流程、有考核，不断提升企业党建工作水平。同时，要充分发挥企业文化的导向作用，把精细化管理同我们企业文化建设相结合，秉承“追求卓越是我们的人生品格”的企业核心价值观，从公司实际出发，打造我们公司特色的企业文化，为企业全面协调可持续发展提供源源不断的精神动力。

精细化不是新鲜事物，但却是企业管理迈向更深层次谋求长久发展的必由之路，它是一项永无止境的工作，只有起点，没有终点。全面推行精细化管理是我们企业发展的必然趋势，也是我们提高管理质量、推动企业可持续发展的根本途径，更是贯彻全局、决定企业成败的关键。我相信，只要我们坚定不移的推行精细化管理，我们公司一定能在精细化管理的道路上越走越远，越走越宽，越走越精彩！