1997年，我还是一个刚刚走出大学校门的懵懂青年。那个时候对于未来真的很迷茫，简直就可以用一无所知来形容。一个偶然的机会，我接触了企业内训、了解到了有企业培训师这个让我羡慕不已的职业，从此，我和企业培训结下了不解之缘，也就是在那个时候起，我开始了我14年的学习和实践生涯，并且我立志要做一名能够实实在在帮助企业成长的实战派培训师。3年前，我做了一名职业培训师，现在回头去看，中国的企业培训之路是一个漫长且逐步完善的过程。经过多年的发展，培训业的确为企业的成长做出了非常重要贡献，已得到广大企业的认可与肯定，这一点已成不争的事实。

但是，由于我国企业培训发展时间相对较短，还存在很多认识上、实践上、管理上的误区。因此，我们有必要回顾中国企业培训的“前世今生”、分析目前的现状，以期对广大的中国企业及人力资源同行提供一些思考和建议。
　中国企业培训的“前世”
　　自1949年建国以来，我国企业的教育培训主要 经历了以下四个发展阶段：
　　第一阶段：

1949年至1980年的“计划经济时期”。 此阶段，企业教育培训主要分为由上级部门组织的方针政策学习、企业自行组织职工进行的内部上岗、职业技能等“扫盲培训”。
　　第二阶段：

1980年至1996年的“大学主导时期”。 这一阶段，企业一般请大学教授为员工做“普及教育”，主要以开拓思想、把握宏观形势和进行现代企业管理知识的基础教育。他们有相对丰富的理论知识和教学经验。刘光起的“A管理模式”就是那时的典型代表。
　　第三阶段：

始于1997年左右的“培训产业化时期”，至今方兴未艾。1997年前后，和君创业、派力营销、群英顾问等一批专业培训公司出现，短期公开课程持续升温，开始注重专业技能和行业特点，但内容仍缺乏针对性；1998年后企业开始注重个性化服务，开展从个别内部培训课程到系列内部培训，企业内训市场开始大幅度增长。
　　第四阶段：

1999年以后逐渐进入“企业自主教育时期”，一大批知名企业开始建立自己的培训管理体系，尤其是企业商学院或企业大学，企业根据企业自身的实际情况独立或与外部机构一起开发适合自己的系列培训课程和培训管理机制。比如，1999年12月26日，海尔大学成立；2000年，国内多家企业成立商学院，如四川新希望企业商学院、完达山企业商学院、武汉小蓝鲸企业商学院、联想管理学院（培训中心）；2001年的伊利集团商学院；2002年的首旅学苑、2003年 的蒙牛大学。
　    时间来到2004年，我国的企业培训培训市场更是 “热闹”非凡，“执行力”课程风起云涌，培训名师“余世维”的课场场爆满。其中两个现象最值得注意：
　　现象一：执行力
　　自图书《执行——如何完成任务的学问》2003年热销之后，众多企业和经理人似乎一夜间发现，企业经营出现问题主要在于大多数员工缺乏执行力，似乎执行力就是企业发展的唯一瓶颈。于是，“执行力”成了2004年的培训主题。很多培训人士先后开发推出了各自的执行力培训课程，比如高贤峰的“人本管理与执行力打造”、余世维的“赢在执行力”、姜汝祥的 “中国企业执行力”、江广营的“执行力开发与塑造”等，每个人都从不同的角度对执行力的开发、塑造、提升进行阐释。总的来说，2004年的执行力课程就是两个字——“火爆”。
　　而当我们冷静下来仔细思考，正如余世维所说:“中国企业是现在才开始缺执行力的吗？其实中国原来所说的‘贯彻’就是眼下的‘执行’，只不过现在换了一个概念而已。”回顾前些年出现的“A管理模式热”、“海尔经验热”与2004年出现的“执行力热”都有异曲同工之处。
　　现象二：培训“名师化”
　　培训前，受训企业在鉴别、甄选老师上可谓千辛万苦、培训中则提心吊胆、培训后因效果不理想而遭致的埋怨指责……。这一切让人力资源经理（尤其是培训经理）陷入了尴尬境地。怎么样才能把自己的风险降到最低呢？找名师！这几乎成了培训管理人员能想到的唯一的“灵丹妙药”。一时间名师之风盛起，其中尤以余世维风头最劲。这些名师确实讲得不错，讲台之上妙语连珠，培训现场群情激昂，大家高高兴兴而来，欢欢喜喜离去。对于培训负责人而言，请名师讲课可以让培训遭抱怨的短期风险降到最小。于是，名师们开始按照自己的课程系统，理论知识和演讲风格大行其道。
　　但是，几乎80%以上的人都有这样的感觉：听完大师们的课，当时很激动，回去却无法行动。究其原因，这和大师们的课程本身是否有较高的可执行性有关，也和受训企业自身将课程转化成为工作效率的能力有关。因为本身这些名师百家争鸣的观点到底对与不对、是否适合本企业已很难去深入追究，就更不用再提学以致用、活学活用了。至于培训后的“落地”课程及“售后服务”，就更不用说了。

不过，我们仍然应该看到，中国企业培训正摸索着一步一步走向理性和规范。正所谓“厚积而薄发”，我们相信，中国企业培训在未来仍然是企业成长不可或缺的重要推动力之一。让我们一起衷心祝愿中国企业培训走得更加稳健、更加长远。