我们都知道，一个大合唱，或者乐队演奏，都有一位乐队指挥指导整个乐队的音乐演奏，使得多个声部的演唱或多种乐器演奏能够成为一个整体，包括曲子的节奏、音调的处理以及整个歌曲或乐曲的内涵、感情，都在指挥的手势、表情和示意之下。指挥可谓一个乐队的灵魂人物，也是对音乐的一种诠释和再创作。企业也和乐队一样，要达到和谐的作战环境及保障成功的效果，一定要有指挥来具体落实目标何计划的落实。

一、何为企业的指挥功能

企业的指挥是：行政领导在执行政策过程中，按照既定的目标和计划，对下属和群众所进行的动员和指导活动。如从企业管理的角度上看，指挥的目的是为了整个企业的利益，从该单位全体人员中取得最大的效果。也就是管理者利用组织所赋予的权力去影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。

从定义上讲：指挥就是借助指示、命令等手段有效地指导下属机构和人员履行自己的职责，实现计划任务的要求。

对于任何一个单位、一个团体、一个国家来说，指挥者的角色都是非常重要的，这是权威与服从的关系。在行政决策已经做出，计划、方案已确立，“责、权、利”均已划定的情况下，只有指挥，才能把行政管理从静态推向动态，从观念变为行动。因而“指挥”可以被看作行政实施的发动机，它可以使各种行政管理资源得到充分的开发和利用。行政指挥能力对实施行政目标的实现有着决定性的作用。

二、企业管理指挥的重要意义

企业管理的指挥职能有协调职能和激励职能。指挥职能是企业各级领导人员行使的一种职能。为了贯彻实施企业的计划，在自己的职权范围内，通过下达指示、命令和任务，使员工在统一的目标下，各负其责，相互配合，完成各项任务。 指挥的过程是统一思想、统一步骤的过程。指挥是保证企业正常经营、实现计划不可缺少的条件。
    任务下达后，并不等于每个员工都能积极、主动、有效地去完成。指挥作为企业管理的一种职能，包括两项密切关联的活动：第一，要传送好信息，要及时向下级布置任务，并要清楚地而正确地交待任务的性质、完成此项任务的原因、时间、地点和人选。第二，要激励有关人员，使他们在执行任务时能发挥最大作用。由于计划任务不可能安排得十分具体，在执行过程中还会出现某些事先难以预料的新情况和新问题。所以，在计划任务下达后，管理人员有必要对自己的下属机构和人员经常进行指导，有时甚至需要进行很具体的帮助，直至明确地告诉他们应当如何及时地去完成任务。此外，作为执行计划的人来说，他有着自己独立的思考问题的方式和人格意识。所以指挥是否有效事看他们能不能充分发挥自己的聪明才智，去灵活主动地完成计划。这种激发员工创造力的活动，也是指挥职能作用发挥的一个很重要的方面。我们考察指挥者指挥的效果，就是看预定的目标是否实现。

三、常见的指挥类型

最常见的指挥类型有：直接指挥、间接指挥、集中指挥、分散指挥、文件指挥和口头指挥等多种。

直接指挥是最常见的。比如：生产组长向组员下达生产任务、部队的连长向各个排长下达战斗命令、总经理向财务部布置年终检查任务等都是指挥者直接对下属指挥的，下属按照指挥的内容执行，并直接向指挥者负责。

间接指挥是上级不直接向具体执行人指挥，而是通过中间层次逐级向下指挥。比如工厂试制某个新产品，厂长不可能直接指挥下去，而是指挥车间主任进行总要求的布置，然后车间主任指挥班组长安排设备、进度、技术要点和原材料备份，班组长再指挥组员生产。

集中指挥是指挥员对执行同一任务的所有单位的统一指挥。往往应用在一项大的项目的指挥。比如一个建设项目的建筑施工，牵涉到材料、施工、机械、技术、后勤等各个方面，指挥者在项目施工前将总体的要求，包括分工、进度、各部门衔接的情况集中布置，当事的部门汇集在一起接受指挥，然后再分头指挥各自的部门。

分散指挥就是部门分散运行时，指挥员在上级统一意图下独立实施的指挥。分散指挥时，上级只下达原则性的指示，下级按上级意图，独立自主地指挥自己的部门完成任务。

四、指挥的原则

（一）统一指挥的原则

统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人或多个领导人对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重、多头指挥的社会组织。这种多头指挥的现象在企业中经常可以看到，下属往往感到无所适从。

统一指挥的好处在于：它能在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突，减少了混乱和推诿，防止了职责的扩散，还有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。

（二）统一领导的原则

统一领导原则要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一个人可以同时为两个上级很好地尽责，所以这个原则的实质上就是说一个下属人员应该接受一个上级所委派的职责和职权，并且只能对这个上级负有责任。许多企业出现上级越级指挥和越级汇报的情况，严重挫伤了中间指挥人员的积极性，使任务的实施出现走偏和走入歧途的境地。

（三）等级链的原则

等级链是组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，建立关系明确的职权等级系列这一结构实既是一条权力线路，它是自上而下和自下而上确保信息传递的必经途径，一般情况下不要轻易地违反它。违反这个原则组织内部就很容易出现大量的内部争斗，组织内的信息传递会出现障碍，组织决策失去制约，因此团队不能有效地运行。“等级链原则”有个前提，就是各级指挥者都能达到一定的管理水平。许多企业就是因为管理上的能力衔接不上而造成了等级链脱节，或者有名无实。

（四）有的放矢原则

有的放矢原则就是针对性原则，要对指挥的目标对象作好调查研究,了解下属的思想,进行科学的分析,做出正确的判断,有针对性地解决执行中的思想问题和可能出现的问题。

五、实现有效指挥的必要条件

企业管理过程中，要实现有效的指挥，它的必要条件有以下几点：

（一）要有明确的有层次的连续的指挥链；

（二）建有一个集中统一、高效的指挥系统；

（三）组织机构完善，纪律严明，赏罚分明；

（四）各级管理人员都熟知自己范围内的业务或生产技术。

常言说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。指挥得当将大大激发广大员工的积极性，工作完成得有条有理，效果显著。指挥不当将大大挫伤下属和员工的积极性，工作状态混乱，不能有效地完成任务。

有人形象地对比中西方领导指挥的差别说：在西方——一头狼带出的是一群狼。要是一头狼带着一群羊就很有战斗力，但是一头羊带不了一群狼。如果哪头羊不能战斗，狼就先把它吃掉。在中国——一头狼带出的是一群羊；一只羊带一群狼会很有战斗力。但如果一头狼带着一群羊去打仗，只有狼在前面冲，羊群还在埋怨为什么不让我们战斗。从这个比喻可以看出，在我国的企业中，指挥者（狼）往往自以为是，事必躬亲、不讲究指挥方式和手段，下属的积极性和主动性调动不起来。

企业管理职能中的指挥是一门很深的学问。实现有效指挥要有必要的条件，还要有合理的指挥形式，只有科学的、创新的指挥，才能将决策和计划落实到实处。(此文章为引用文章，文章来自五行管理学创始人，中国本土化管理学之父——寇北辰老师网易博客）