2017年6月5日，“定位之父”杰克-特劳特先生在美国家中去世，享年82岁。他1969年提出“定位”(positioning)概念，1972年，他和里斯一起发表了《定位新纪元》，引起广泛反响。当时，同质化开始弥漫西方市场，特劳特断言，商战不是产品之战，而是认知之战，竞争最终不是在工厂，也不是市场，而是在顾客心智。

       何万斌致敬特劳特：互联网+时代如何做战略定位？

       此后，1981年出版《定位》;1996年出版《新定位》;2009年再推出《重新定位》，总共十几本书，构建了一个完备的理论体系。

      他和里斯一起构建的“定位理论”，推动了IBM、西南航空、七喜汽水等获得了成功，在国内也指导了长城汽车、加多宝、香飘飘等的发展。与此同时，在互联网席卷而来之后，也有人认为：《定位》是互联网时代最大的一颗毒草。

       对大师表达哀思最好的方式，莫过于传承和弘扬大师的思想。为此，著名互联网专家、资深战略执行顾问何万斌，这位对特劳特先生以及迈克-波特、曾鸣等战略大师的思想有着深入研究的新锐管理学者，就“互联网+时代企业如何做战略定位?”等相关问题，做了精彩回答。

问：请问特劳特和他的搭档里斯所创立的“定位理论”的核心是什么?

答：定位，本质上不是营销定位，而是战略定位。什么叫战略?战略就是我们在战场上要处于一个优势的位置。这个位置在哪里呢?顾客是基于他的认知来采取购买行动的，因此，这个位置在顾客的心智。可以说，顾客心里面是怎么认知你的，你就是什么。如何让顾客建立对我们的好的认知，然后不断的强化而非弱化顾客对我们的这种认知， 就显得至关重要了。所以，“定位理论”的核心，就是如何在顾客心智中建立并巩固一个优势的位置。

       战略的逻辑是什么?我在今年的《新零售》演讲中，开篇并不是讲新零售，而是讲“战略思维的1、2、3“，为什么?因为企业普遍重视执行而忽视战略，企业家普遍执行能力很强，战略能力很弱。但战略是企业一切行为的前提和基础，没有战略思维，执行的价值是很难充分释放出来的。孙子兵法讲“胜兵先胜而后求战”，这个靠什么?靠战略设计。我们知道，执行的逻辑是如何比对手做的更好。但是战略的逻辑，和执行的逻辑刚好是相反的，战略的逻辑是如何跟对手不同。而这个不同，体现在哪里呢?最终还是要体现在顾客的心智中，也就是赢得顾客心智。

       那么，如何赢得顾客心智呢?初级阶段靠概念宣传，高级阶段靠战略聚焦。当我们高度聚焦时，我们就会采取一系列的取舍，然后构建一个对手很难模仿拷贝的系统来支撑我们的战略定位，同时在宣传等营销活动上来最大化的强化我们的战略定位，从而实现有效的占领 顾客心智的目标。

问：定位理论诞生发展时，互联网远未普及，但今天，互联网已经成为主导企业发展的关键力量了，甚至于已经像工业时代的电力那样成为全社会的基础设施了，在这样的新的背景下，请问“定位理论”还适用吗?

答：理论是什么?从实践中来，到实践中去。一般而言，实践既是理论的源头，又是理论的目的，理论是为实践服务的。而且，理论指导实践是相对的，实践检验理论是绝对的。所以，任何时候，面对任何理论，都绝不是让我们的实践适应理论的要求，而是要针对新的实践发展新的理论。所以，哪怕是在互联网发展起来之前，我们对于“定位理论”是否适用于某家企业，也是要根据实际情况做具体分析的。

       作为一个企业家，作为一名决策者，我们在学习任何理论，向任何大家、任何标杆学习的时候，都不要盲从不要迷信，一定要结合自己的实际情况去做具体的分析。总之，“取其精华、去其糟粕”，至于哪些是“精华“，哪些是”糟粕“，这个也是要以是否适用于自身实际情况而论的。总的原则是，学习要深度学习，思考要深度思考，工作要深度工作。

      如果说过去的时代，是工业化时代的话，那么现在的时代，可以说是“互联网+工业化”的时代，或者说“互联网+”的时代。这个时代相比过去，在企业界出现了一个新的情况：

      过去一个行业当中，大家做的事情大的逻辑是一样的，都是“做产品品牌，与别的产品竞争”，比如奔驰和宝马竞争，麦当劳和肯德基竞争，等等。但现在，因为互联网“联接一切”的特征，出现了新的公司，他们是“做互联网平台，为所有产品赋能”，比如亚马逊之于出版社、美团之于餐饮、滴滴之于出租车。

而定位理论适用于什么?通常更适用于行业在结束高速成长期，在向高度成熟期过渡的阶段。试想一下，顾客面对行业内众多的品牌，在做选择的时候，该如何取舍呢?如果顾客心目当中对你没有一个清晰的认知，以将你和别的品牌区隔开来，那么顾客选择你就会成为一个更小概率事件了。所以，在这个阶段，我们更迫切的需要基于战略聚焦来做战略定位，以有效占领顾客的心智，以形成并强化顾客在某个重要方面对我们更好、更强的认知。

      但是，对于互联网平台型企业，产品和服务通常是入驻平台的商家和企业来提供，而并非由它自己来提供。而且，它的容量是无限的，顾客和这些商家、企业之间的距离，理论上来讲只隔着一个搜索框。因此，平台该做什么，不该做什么，就要看如何才能更好的满足顾客的需求。以京东为例，它早期是做3C产品的，为什么还要做图书呢?这个按照定位理论，是完全不成立的。因为，你做图书，你至少不能用京东这个名称来做吧?!反过来，当当倒是定位理论的好学生，相当长的时间内坚持只做图书。但结果怎么样呢?京东今天的市值，已经是当当的几十倍以上了。为什么?原因很简单，顾客在网上购物，他今天买的是电脑，明天买的是书，如果在不同的平台间切换，他会觉得烦。但通过一个他习惯了熟悉了的平台，直接搜索想要的东西，相对肯定是更方便。

      总之，你选择做产品品牌，定位理论常常是有益的。你选择做互联网平台，定位理论很有可能是有害的。至于怎么做选择，根本的绝不是从任何理论出发，而是要从实际情况出发，关注你的客户、关注你的对手、关注你的员工、关注你的合伙伙伴，然后综合考量这些因素后，做出适合自己的选择。

问：您提到，在互联网+背景下，做产品品牌，定位理论常常是有益的，那么，做产品品牌的企业，该如何运用定位理论呢?

答： 我前面有提到，定位属于战略的范畴，而不仅仅是营销的范畴，而战略的逻辑，是做和对手不同对事情。所以，什么叫战略?战略就是选择、放弃、与众不同。做战略，选择不做什么，常常比选择做什么更重要。战略的首要原则，就是聚焦。为什么要聚焦呢?做企业，在外部，核心当然是要关注顾客，但同时竞争对手也是不可忽视的。所以，聚焦的本质，就是集中我们的优势兵力，以压倒性的投入，对对手进行强势碾压，让对手压根就没有还手之力。这也符合《孙子兵法》里面所讲的“胜兵先胜而后求战”的指导思想。

       定位就是指战略定位。当然，具体怎么做战略定位，这个每家企业有每家企业的实际情况，也不是三言两语能够讲清楚的。我在《互联网变革》课程当中，有一个重要的模块，主要就是讲这方面的内容，有机会的话大家可以关注一下。但是在这里我要强调其中一个核心的原则，就是你要深入去探求顾客有哪些尚未被充分满足的深层次需求，然后将你相对于对手而言的核心优势和能力和某个这样的需求去做嫁接。比如小米手机的崛起，它就是以聚焦和互联网的方式，满足了顾客对高性价比的智能手机的需求。

      当企业通过正确的战略定位和聚焦实现业绩的突破，从而成长到某个高度之后，下一步该怎么办呢?某种意义上，发展和扩张是企业的天性。哪怕是大企业，停下来不发展的风险也远大于因为发展而承受的风险。而进一步的发展，就涉及到产品和品牌的延伸问题了。

      这个时候该怎么办呢?对内，你是否是基于你的核心能力去做业务的拓展?你的新业务和现有业务之间是否有战略协同效应?这两个问题是比较容易被忽略的。对外，你是用新品牌名称还是用原有品牌名称?你是成立事业部来做还是成立子公司来做?这需要你考虑到顾客的接受度以及竞争对手的反击。同样以小米为例，用户对它的认知是什么呢?高性能低价格的中端产品。但是，它推出了低端产品，用的名称叫“红米”，是卖的很好。为什么卖的很好呢?红米很容易让人联想到小米，因此，很有可能它的成功部分是通过削弱小米的中端形象而获得的。也就是说，红米的成功，某种意义上弱化的了小米的“中端”定位，这是小米需要反思的地方。另外，小米做手机、电视等产品以外的多元化业务时，既没有选择事业部模式，也没有选择子公司模式，而是选择了它认为做相关产品最为优秀的团队，以投资对方的方式来做，并打造出了一系列的高性价比的产品出来，比如充电宝、智能手环等等，这个是它做的非常成功的地方。

问：作为新锐管理学者，面向领袖、领军企业的高管层面，在互联网变革以及战略执行领域，您被业内誉为是“第一专家”，甚至连管理学大家陈春花老师都表达过对您的高度肯定。您有这样的成绩，相信和您一贯倡导的“知行合一”是分不开的，那么，您是如何将定位理论运用到个人身上的呢?

答：关于战略，出了特劳特和里斯的定位理论外，国外的战略学大师迈克-波特，国内的战略学大家曾鸣，等等，都是我所关注的。所以，除了出于宣传等的原因外，在实际当中，我不建议说要将某某理论运用到自己个人或企业身上，哪怕它是“定位理论”。

       但是，包括战略定位在内的战略思想，对我个人确实也是有很大启发的。比如，为什么我提供的综合管理智业服务，只服务于领袖、领军企业的战略层面;我的公开讲课，只面向政府、高校等的高端培训班，如果是内部讲课的话，只针对领袖、领军企业(硬性指标是规模在10个亿以上)的高管层面，比如管理层大会、公司年会、合作商大会等。因为我选择了高端定位，我就要尽可能的强化市场对我的高端认知。因此就需要放弃能够给我带来更多收益但是会弱化我高端定位的合作机会。

      为什么我选择高端定位呢?这个跟我本身这十几年的积累，以及个人的偏好是有关系的。我大学时期就认真研读《著作选读》、《文选》，为什么呢?因为从治国之道中可以领悟到做企业的道理。而这些道理更多的是适用于企业的高管层面，而不是中基层。另外，一个企业到了高管特别是董事长、总裁的岗位，更多的不是需要成为某个方面的专家，而是懂得本质和规律的“杂家”。而我的努力方向一直很明确，那就是要做一个伟大的企业家，所以我研究学习的领域，更多的不是为了指导企业的某一个方面，而是面向整体。比如我既关注文化，也关注制度;我既关注人才，也关注资本;我既关注战略，也关注执行;我既关注模式，也关注技术;等等。我的这些独特性，刚好又是和企业家的日常需求是相匹配的。

       在高端定位中，我核心要突出的点是什么呢?一个“大点”两个“小点“。两个“小点”分别是企业战略执行和伟大公司建设，目前主要起支撑作用。一个“大点”就是互联网变革。所谓互联网变革，其实就是互联网+时代的所有企业都要面对的变革。互联网思维、互联网+、供给侧改革、新零售等等，都是属于互联网变革的范畴。多数情况下，在管理学者当中，“年轻”意味着劣势，但是恰恰在互联网这个领域当中，80后是互联网的第一代原住民，我2000年上大学时刚好就是互联网第一波的浪潮兴起，因此，可以说，我是和互联网的成长一起成长起来的，因此，相比更资深的学者，我对互联网的感知肯定是更有优势的。

       总结一下，在个人的发展战略当中，虽然主观上并没有想着要套用什么理论，但客观上，确实体现了包括“定位理论”在内的很多思想。为什么会有体现呢?重要的原因之一是拜读了他们的书籍，潜移默化的就受到了影响。一本书，也就几十块钱，但是，好的思想，往往是无价的，因此，要向所有真正的思想家致敬。而在这段时间，则是特别要向特劳特先生致敬。