—————————————课程背景—————————————
从专业到管理的话题，不仅仅是新晋管理者的必修课，也是企业中层干部的必修课，转变的不仅仅是能力的提升，更是思维，意识，素质，领导力的综合过度，企业中常常出现的如下现象皆是这个话题的辐射
1、 前端的人员总认为后端的行政管理为自己制造了很多麻烦，而中层管理者又无法很了的协
调这个过程。
2、 流程是成本的关键，而一群专业性很强的人却很难让一个项目的流程变得简洁明了实效，
中层管理者在这当中如何发挥作用？
3、 制度不可能解决所有问题，面对制度的过度规范与制度的缺失，中层管理者如何平衡？
4、 以前的管理者靠资历晋升了，现在越来越多的年轻管理者是因为有一技之长而被重用，如
何让年轻管理者因一技之长而发挥，而不是因一技之长而障碍？
高层，中层都在面临着这个基础的课题，这也将是互联网时代下对人选育用留，对工作
PDCA的另一种管理哲学基础。
—————————————课程对象—————————————
中层管理者、部门主管、核心岗位管理者、新晋优秀管理者
—————————————培训时长—————————————
１－2天（6小时/天）
—————————————课程收益—————————————
1、个人管理思维：从专业型人员向管理型人员转变，从职能、习惯、思维、人际等方面阐述其核心要述。
2、个人管理能力：全面提升管理者综合管理技能，以“管理+运营”的模式带动整个团队更高效率的运营，做好人员保障。
3、团队领导与激励：全面改善管理者在团队激励方式、人才培养技巧、团队文化建设方法、管理制度优化等的工作方法和技能。
—————————————课程纲要—————————————
《从专业到管理》课程纲要
| 课程单元 | |
第一模块 | “专才”到“通才” | l 管理者思维分析 ü 案例分享：困倦的技术团队 ü 专业与管理的区别 ü 技术团队的管理核心——经营&管理的异同 l 技术团队与职能团队的管理异同点 ü 职能层面 ü 习惯层面 ü 思维层面 ü 人际层面 l 专业团队与职能团队的管理一致性 ü 有效果比有道理更重要 ü 合适比合格更重要 ü 上下同欲重于一切 |
第二模块 | “专业沟通“到“管理沟通“ | l 案例启发1：思维方式与行为模式 ü 盲点与误区——约哈里窗口 ü 洞察问题变化的问题 l 案例研讨： “管理增加值” ü 课堂活动：红黑牌活动 l 案例启发：如何化“专业沟通”为“管理沟通” ü 理解管理沟通的文义 ü 理解管理沟通的精神 ü 理解管理沟通的底线 l 落地方法呈现： ü 从“关注过去”到“关注未来” ü 从关注“你“到关注“我“ ü 从关注“感觉“到关注“动作” ü 从关注“答案“到关注“回应“ |
第三模块 | 如何化解KPI对专业的限制 | l 正视绩效，管理者如何对下属进行分工管理 ü 案例分享：绩效与正态分布 ü 案例研讨：管理者如何看待与实施绩效管理 l 清晰考核思路 ü 赛马与相马的差异 ü 冰山模型 ü 绩效管理与管理经营 l 案例分享：如何下达绩效目标 ü 大目标如何转换为小目标 ü 目标值如何下达 ü 工作目标与指标的差异 案例分享：绩效辅导案例 ü 案例启发1：不同时间绩效沟通的重点 ü 案例启发2：绩效沟通的技巧——如何进行表扬 ü 案例启发3：月度/季度绩效面谈沟通技能之一---汉堡法 |
第四模块 | 高智商到高情商 ——锁定、界定、激励 | l 锁定责任 ü 责任的稀释原则 ü 责任的跳跃原则 ü 责任一对一对 ü 有趣的管理现象与心理解析 l 界定边界与结果 ü SMART目标原则 ü 边界与“逃避责任“ ü 任务导向、目标导向、价值导向 l 激励策略 ü 管理者的周一 ü 家与企业的区别 ü 有营养的早餐会 ü 显性激励与隐性激励 l 案例研讨：不同类型员工如何“理“ ü 愤怒不满型员工/ 自我型员工/ 性格孤僻型员工/ 幻想型员工/ 自卑型员工类型员工如何管理 ü 后备队伍如何培养 |
第五模块 | 用“专业” 管理“专业” | l 管理者是问题的创造与引导者 ü 思考力差距化 ü 向麦肯锡学习逻辑思考 ü 水平思考与垂直思考 l 案例启发：如何进行逻辑思考 ü 让别人采纳的逻辑构成法 l 案例启发：非线性思考 ü 线性思考的局限 ü 为没有答案的问题寻找答案 ü 跳出古老的思考方式的方法 |
浙公网安备 33010802003509号
