治理机制

　　本节前文分别从注意力、协作力、经验成本、共同思想等四个角度探讨了组织的优劣。然而，最能对这四个方面的表现产生绝对影响力的通常都是组织最高负责人，即法定领袖。甚至可以说，组织的之优劣往往是法定领袖的风格、能力和远见的直接反映。

　　然而，问题在于法定领袖及其权力是如何产生的呢？或者说，如何才能从根本上保证优秀的人才成为组织的法定领袖并使之对组织的利益最大化而尽心尽责？

　　这就涉及到组织的治理机制问题。

　　在一个独立法人中，这个问题与法人治理结构相关。然而，即使在企业界，独立法人也只是一种组织形式，还存在大量拥有相当大的独立性却不具备独立法人资格的企业，如中国大型商业银行的各级分行，大型企业的分公司等。

　　因此，本书探讨的并非原始意义上的法人治理，而是在相对独立的组织（不一定是独立法人，可能是大型事业部、分公司等）中，如何确保拥有最高人权、物权和事权的机构、机制或个人行使其法定权力的正确性和正当性。本书称之为组织的治理机制。

　　基业长青的伟大组织之发展史中往往充满曲折和惊险。但是，这些公司真正得以基业长青的原因——尤其是能在生死攸关的转折点得以绝处逢生——绝不是因为它们更加走运，而是因为关键人物的卓越眼光。问题在于，这些关键人物的卓越之处恰恰是常人所不解之处。最具讽刺意味的是，这种卓越的眼光常常被误以为是所谓的“冒险精神”——对于局外人或认知能力有限的人来说，看上去确实像是冒险。这种超越常人的远见和基于远见的执着被理解得如此简单和浅薄，正是这些杰出人物遭遇的最大困境。

　　那么，他们为什么能得到身后的最高决策层如此坚定的支持呢？比如，为什么共产党阵营内能够诞生一个毛泽东，而国民党却不能？这正是伟大组织区别于平庸组织之处——在伟大领袖的背后，往往是一个更加伟大而默默无闻的机制和群体，比如共产党的组织制度及中央委员会。

　　来看看IBM的一段历史。

　　IBM，即国际商业机器公司。1914年5月1日，年轻的销售员托马斯·Ｊ·沃森（Thomas Watson）（这位被称做人类历史上“少数几个用商业改变社会和生活方式的人”）亲手缔造了蓝色巨人IBM。在1920年代IBM就成为美国股市中最具活力的明星公司之一。

　　在过去的80多年里，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。早在1969年，“阿波罗”号宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命首次登上了月球；1981年“哥伦比亚”号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。

　　IBM目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160 多个国家和地区，是世界上最大的信息工业跨国公司。2000年IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。

　　然而，这家取得如此伟大成就的公司在历史上同样经历着不同寻常的曲折和风险。

　　1929年10月29日，美国历史上著名的“黑色星期二”。股市崩溃使美国经济突然陷入接近瘫痪的困境，许多公司以大幅度裁员为渡过难关的唯一选择。在这种严峻的形势下，托马斯·Ｊ·沃森以他过人的远见卓识，认为市场需求将会重新爆发，IBM必须为将来能迅速满足市场需求，从而奠定在市场的霸主地位进行充分的准备。不仅如此，他还以毅然采取在旁人看来是不可思议的两个关键行动：一、工厂将继续生产，不会解雇任何人。二、在1932年投入100万美元(占年收入的6%)建设第一个企业实验室。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。1935年8月14日，美国总统罗斯福签署《社会保障法案》，实施该法案所产生的巨大信息处理需求导致了对打卡机需求的爆炸性增长。除了IBM，没有任何一家公司能满足这种需求，而这恰恰是IBM在艰难的大萧条期间坚持在研发和新产品上投资的结果。

在这个传奇故事的背后，留给我们一个思考：IBM的董事会和其他公司的董事会有什么不同？如果换成其他公司的董事会，恐怕早就会为阻止托马斯·Ｊ·沃森的“胡闹”而强行解除了他的职务，至少也会否决他的提案。（事实上，IBM的董事会确实曾经讨论过解除他的职务，但最终还是放弃了——即便如此，也不难想象IBM董事会的卓越之处。）

　　希望这个案例不会给人以这样错觉：托马斯·Ｊ·沃森的决定是冒险行为，因此公司的重大成功均源自冒险；或董事会需要完全听从总经理或CEO的指使。——从这个角度来理解IBM是天大的误会。

　　实际上，IBM的这个案例甚至与董事会应该采取什么态度无关，它所暗含的启示应当是：董事会是决策机构，因此应该而且必须具备相应的决策能力，而不仅仅是作为公司所有权人的代表。

　　“胜任与否”应当是董事们能否真正代表委托人利益的关键性前提。在今天的公司治理中，人们常常考虑到董事们的“利益代表”属性而忽视这个职位的“决策能力”属性。

　　在我们所观察的52家企业中，只有2家公司在组建董事会时考虑到董事会们的“决策能力”属性。这不能不说是一种令人担忧的现象。

　　然而大型企业的董事会却存在另一种更为致命的缺陷，即责任感的缺失。这种可怕的缺陷直接表现为董事会的功能失常，从而导致了企业的灭顶之灾。安然（Enron）、Global Crossing、Kmart、施乐等世界级企业陨落的轨迹上，无不打上董事会功能失常的烙印，以至于美国《Fortune》杂志将“功能失常的董事会”列为大型公司失败的十大原因之一。

　　安然公司董事会的特别调查委员会在关于安然倒闭的一份报告中写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”

　　施乐公司的一名前高层主管说，“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过，你只能带去好消息。一切都经过了美化。” 宝洁公司的前CEO，曾任通用汽车公司主席的约翰·斯梅尔说：“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。”

　　相信董事会功能失常的这种情况，在中国的大型企业中同样不陌生。

　　我们不难想象，在这样一群根本不具备相应决策能力的人——这样的人往往喜欢以他们的浅薄见识来阻止组织走向他们所不理解的正确道路——或不负责任的人组成的董事会之下，组织治理机制会为组织带来什么。在先天虚弱或畸形的土壤上所产生的权力，能够担当组织的前程吗？

　　不妨通过如下思路来评估组织在“治理机制”方面的表现：

　　1．决策过程是顾问式决策——参与人有建议权但无表决权，通常出现在非法人的治理机制中？民主式决策——参与人有表决权，通常出现在法人治理机制中？还是专制式决策——参与人根据最高负责人的指令进行定向研讨？

　　2．治理机制的参与人员构成如何？除了代表有关各方的利益之外，是否有足够的具备独立性的专业人士参与——并享有表决权？参与人员的胜任性如何？责任心如何？

　　3．是否具备与治理绩效相关联的激励约束机制？

　　4．治理机制内主流理念是否与组织现行的理念相一致？如果一致，这种理念侧重于组织的当期回报还是长期发展？

　　5．治理机制对组织的影响力如何？形同虚设？越俎代庖？还是各司其职？

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