有很多朋友问我：人力资源为什么这么难干呢？有很多比较大的企业，人力资源负责人经常变动，为什么会这样呢？

        这类的问题与现象确实很多，但实际是有解的。以下三个要素至少是求解的基本阐释：

        第一：人力资源本身就是一个开放的系统，相对于财务系统和技术系统而言，没有财务系统那么严谨。因而造成了，人力资源大家都能干，不就是“选、用、育、留、考、控”吗？好上手，但真想做好，做到位，就没那么容易了；

        第二：国内的人力资源是舶来与嫁接的，其真正人才开发的理念与中国传统的对人管理与控制的皇权思想是有矛盾和冲突的。其实国内大部分企业骨子里还是对人的管理与控制，而非真正的对人的开发。相对于欧美来讲，中国古代哲学对人的研究，叫做“玩人”吧，比欧美玩的透，玩的深，玩的狠；而“研究事”，确实是欧美研究的透，研究的彻底；所以，研究人可是个细致活，深不可测；

        第三：人力资源是靠专业性和影响力开展工作的，二者缺一不可。仅仅具备其中之一，都不一定做得很好，有其后者更是关键；没有影响别人的能力，那么做人力资源就不可能向战略靠拢，向管理层靠拢，向业务靠拢。可想而知，人力资源能做的怎样？

        综上三个观点，个人认为要想做好人力资源，必须明确了解上述三个严肃，并能深入研究和应用。

        现代人力资源的功能相对于对传统人事管理功能而言，已经极大地丰富了内涵和外延。一般而言，现代人力资源功能不仅仅是变革为更主动积极全面的人事管理，而是更注重了对人的综合素质提升和潜能开发。就笔者而言，基本是一种以传统人事管理为基本基础上的人力开发，就象肌体有肉作为曲伸的要件，脂肪要持续补充能量是一个道理。但是，现代人力资源功能是不断发展和创新的，它的功能已经延伸到对商业环境和经济驱动的层面。因此，在国外就有人力资源是"业务合作伙伴"的定位；就有了人力资源部门的专业"客户服务"人员，在大型汽车、地产等领域内，HRBP角色的崛起也颇引人关注，“HR政委”出现了，也是人力资源从业者要关注的趋势。

　　在中国近30年的改革开放浪潮中，从中国的产权改革，到抓大放小，到股份制改革，到国有民营等阶段的改革发展，不断地催生着中国民营企业。现在在多种经济成分并存的国家经济成分中，民营企业的经济贡献也是一支独秀，而且比例越来越重（比如逐步放开的军工产业民营许可等），特别是产生了一批庞大的民营企业集团，在某些领域占据了极其重要的地位，如各国内的轮胎产业、功能糖产业、农资产业等民营企业。

　　这些快速发展的民营企业在企业资产迅速增值的过程中，不断积蓄了很多伴生问题，进而暴露出管理的差距。主要体现为：

       绩效管控有差距。民营企业起家的底子是多种多样的。有小作坊起步的，有国有转制的，有收购的，有MOB的等等。一般有个规律，就是企业艰难地发展几年，十几年，积蓄了能量后爆发出来，企业的产值、规模、效益都取得了飞速发展。从而造成以原料换市场，以价格打市场，以人海战术打市场，以非常刺激的手段去开拓巩固市场的局面。在这样局面的背后，绩效管理有其功利性和片面性。现在很多企业尝试BSC、KPI、OBM、PBC、focus plan、九方格等绩效管理模式，但只得其皮毛，没有深入。其实，真正的绩效管理是要分开层面的，是要与企业战略目标、与企业经营相结合的，与日绩效、月绩效、年绩效相结合的。比如美国GE推行的就是操作人员的PIS（performance indicator system）绩效，管理以上人员的PRP（ performance  related  pay ）绩效。

　　战略管控有差距。经过上百年资本主义经济发展的发达国家，如欧美，以及脱亚入欧的日本等国的企业，战略明确，几年，十几年的战略都有规划。产品线、品牌线、业务线、管理线都有其明确切实的战略目标，以及配套落实的计划、机制。国内企业至少有1/3强的企业各领风骚没几年。虽然，现在国内民营企业也更加注重了战略规划，但做的还不够。相比之下，国外企业的悄然布局就已经把企业战略根植于行业，根植于产业，确实厉害。比如日本三井物产就多年来一直实施着自己隐秘的战略。它用十年或是更长时间布局控制的国际阿拉伯糖就是一个鲜明的例子，更何况这还不是它的核心战略布局。

　　团队领导力差。国内民营企业初创时，为寻求发展与稳定，包括对订单的寻求，造成企业吸纳的人员素质参差不齐，良莠不齐。尤其在高管和中层这样的层面，对企业的二次创业、对企业的规范化发展逐渐产生不良影响。有先见的民营企业家通过人才引进、MBA培养、校企合作等方式培养关键人才，但由于缺乏统一、系统的管理，而无法形成领导合力。造成的内耗比较多，团队效能低下。

　　在上述简要阐述的各种背景后面，很多企业则借希望助于风头正劲的人力资源总监来推动二次创业和组织变革，从而推动企业更好更快地发展。从某种角度看，也有必要对人力资源的境界予以分析。笔者个人认为，不同的人做人力资源结果不同，做到位的程度不同，会因应产生下面四重境界：

　　一、最低境界：发挥"刽子手"功能。

       企业在成长过程中，资本缺乏，人力缺乏，但是为了发展，各种各样的人都进来了，有的甚至进入高层。随着民营企业进入发展快车道，原来的人员跟不上企业发展步伐，势必产生人员的阶段性淘汰，甚至规模化淘汰。还有的企业是因为收购了其他企业，根据国家及地方法规，接收了原有人员，但是希望逐步淘汰人员的；还有的民营企业因产业升级，希望淘汰部分人员。也有一些民营企业因为《新劳动合同法》的缘故，希望淘汰部分人员，或是采取劳务派遣的劳务模式淘汰非关键岗位人员。

        对于人力资源管理而言，吐故纳新是人力资源的一项基本工作，但是初衷设定为为企业删减人员，或是借助人力资源淘汰则是不足取的。这样就曲解了现代人力资源功能的内涵和外延了。即便如此，以罚代管，重在对人的“管”，都是最常见，运用的最多的人力资源管理手段。

        这个境界最低端，但出于这个阶段的企业人力资源管理的最多。

　　二、二重境界：施展"商鞅变法"功能。

       企业的各个发展阶段，特点是不一样的，甚至见过有的企业没有会计年度的定义。具体表现为：组织架构混乱、人员没有定岗定编、岗位职责与考核结合不好、因人设事、机构臃肿、没有组织发展设计与流程设计、没有良好的人力资源体系。这样的管理，肯定没有效益和效率。因此，人力资源便被简单地赋予了商鞅变法的功能。这个功能不是  不足取，而是是否有来自管理团队，尤其是董事长的支持和决心。

      比如绩效管理，有的企业管理基础都没有，就开始大张旗鼓地搞绩效管理，试想，效果能好吗？

      变法在人力资源角度讲，就是组织设计、制度设计、文化实施、流程再造。变则痛，痛则通，通则久。所以变法对成长的民营企业是非常必要的。关键是如何给予人力资源总监支持，以及支持的程度。如果人力资源总监提出的方案是正确的，是符合大局的，就应当出台配套措施，鼓励变革，鼓励创新，鼓励新生事物。

        这个境界，是人力资源发展的试金石，更是分水岭。设计好了，做好了，取得团队支持了，那么就能避免商鞅的下场；否则，任何变革都会失败。在这个境界上的挑战，不亚于一场战斗。

　　三、三重境界：资源整合者功能。

       上述的人力资源两项功能都体现在一个"乱"字上。仔细总结可以体会到资源配置不合理、资源浪费、无资源等几个方面。资源不合理体现为：岗位设置不合理造成岗位功能混乱，管理层级交叉造成责任不清，流程烦琐交叠等；资源浪费体现在有规划无落实，有人员无绩效，有出勤无出工，有电脑是摆设，有ERP是名词等；无资源体现在没有好的人力资源体系，造成招不来人，没有现金流，没有专业人才或专家等等。

　　因此，希望人力资源总监能够进行资源整合。这样定位是值得推广的。通过资源整合体现出人力资源总监在人力规划、招聘、培训、绩效考核、职业发展、员工关系等大职能方面的创新性工作必将为民营企业经营发展起到长足的推进作用。

　　四、四重境界：推崇业务合作伙伴功能，甚至驱动业务发展。

       人力资源有执法功能，但更多的是强调职业开发功能，通过人力资源的工作，能够为其他业务部门提供最大支持，这才是最佳功能，也就是业务合作伙伴功能。对企业经营提供充足的人力配置和培训，做好员工关系管理，推动企业文化深度构建。在国内很多企业，人力资源被视为业务的对立面，或是被视为无所作为，甚至是无所谓的地位。如果人力资源工作能够从企业战略角度开展工作，能够从企业经营角度推动工作，尤其是明确推崇业务合作伙伴功能，再付诸实际有效的操作，就能达到更好的人力资源效果。做到这一点是很难的，但也是最值得的。

　　在这四重境界中，"刽子手"境界是最低下的功能，也是最无能的，但也是不可或缺的。商鞅变法功能是在"刽子手"境界以上又升华了一步，但是单纯的变法功能，得不到高层和团队支持的变法最后就是商鞅的下场。商鞅变法功能是更重要一步，但不要出师未捷身先死，要取得高层和团队支持，否则如何谈取得变法的效果呢？再高级一点的功能就是做资源的整合者。这也是人力资源必须达到的一个境界。如果作为人力资源工作者仅仅停留在上两个功能的阶段上，那不是合格的人力资源管理。能够把各项资源了然于心，运用自如，就一定能够取得阶段性成果，就能把人力资源各项职能发挥的淋漓尽致。当然，如果能够发挥业务合作伙伴的功能，就目前而言，可以理解为最佳功能，也是我们人力资源工作者应当竭力追求的目标。做业务合作伙伴，能驱动业务发展，就是我们追求的"黑带九段".