文／ＡＩＭ俐钜创新总经理兼首席创新官

经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，经营思维要求我们放弃把管理复杂化的企图，坚决回归管理的大道至简本源：即把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上、聚焦到如何活下去。

举乐高公司当例子，哈佛商学院企管教授汤克(Stefan Thomke)等三位学者，研究这个百年玩具品牌的发展史，从公司的起起伏伏中反思经营策略。

从创办人开始，乐高一路稳健扎实、慢慢地成长，光是增加绿色的积木，公司就考虑了十年才决定。到了九○年代早期，大环境迫使公司必须做出改变。

汤克在哈佛商学院校友通讯月刊(HBS Alumni Bulletin)上指出，当时玩具市场经历了大地震，大型连锁玩具店大幅度压低玩具售价，横扫街角的小玩具店。同时，因为出生率下降，儿童人数减少，再加上现代儿童对无法立刻提供满足感的玩具比较兴趣缺缺，在在都对乐高产生冲击。

1993年，创办人的孙子指定了一个管理团队协助他经营公司，这支团队转而把焦点放在营收成长上。结果，公司的积木组越变越复杂，还推出乐高品牌童装，并且考虑发行图书、电影与电视节目，不再死守积木产品。

汤克分析，那时候乐高的产品项目增加，成本跟着增加，但是营收却没有。1998年出现了公司史上首次的亏损。

公司因此雇用了专门协助公司转危为安的普劳曼(Poul Plougmann)掌舵。但是即使他删减支出、裁员、进行全球化，公司的财务情况仍然继续恶化。问题出在公司的复杂程度已经吞噬了自己，添加新的积木使得拼玩变得困难，公司的未来也更难预期，然后存货也更难管理。

最后乐高发现，公司想成功转向得先让转向策略转向。2004年，创办人的孙子改将公司策略发展经理克努斯托普(Jorgen Knudstorp)升任为执行长，希望他为公司找到一条新活路。

克努斯托普让公司的速度慢下来。他谨慎管理现金流量，取消前一任添加的许多积木零件，降低产品的复杂度，并且把注意力集中于核心产品。汤克认为，这些做法都是公司二次革命终能成功的原因。

虽然创新一向是乐高的核心优势，但是克努斯托普看到毫无限制和天马行空的创意带来的恶果。在他的领导下，公司的新产品设计很快会被要求进行市场研究以及顾客社群回馈。不只创意需要控管，质量也是，他将积木制造移回公司内部，不再外包出去。

汤克总结，虽然克努斯托普不是来自创办人家族，但是他的管理风格与想法却与创办人相符，本着「只有最好才够好」的原则，救回了亏损的公司。

会思考的人一百人当中只有十人，而真正有经营思维者只有一人。所以我们辅导企业创新时，都会从行业中的Job to be done去分析思考，乱创新的结果甚至是加速企业弹尽援绝的倒闭，但不创新又是在等死而已。

再举一个国内案例，某公司总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场的，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，它的本质还是生产中心，那么，组织变革到底变什么呢？

以上的案例在企业中是比比皆是，我看到很多企业的领导者和管理者正在以加强管理为名义、以提升能力为借口，肆无忌惮的实践各类所谓的管理方法，他们显然已经从层出不穷的管理理论中找到了当管理者的乐趣和快感：原来管理就是拿员工和企业当小白鼠玩耍一样的开心事啊！

但是以上这些管理创新导致的结果呢？没有以终为始的经营思维乱创新，这跟谋财害命差不多啊！

                                                                                                              参考资料：EMBA电子报、网络文章