文/钱科宇

    老吴是公司元老，工作勤奋任劳任怨，忠诚度很高，就是能力差了一点，所以工作成效总是难以满足领导的期望。

大李是生产部骨干，技术能力过硬，不过有点居功自傲，平时常有不服从领导管理的事发生。

小孙是业务部骨干，公司一半的销售额都来自于他，不过让领导担心的是，他明年会不会跳槽去竞争对手的公司。

到了年终分配，难题就来了。

如果拉开差距，恐怕有人不服，春节过后就会离职，可如果不拉开距离，另一部分人也会意见很大。

以上三个人分别代表态度、能力和业绩，如何衡量这三者与收入的关系？

有态度，没能力，贡献度有限，客户向企业要的是成果而不是态度，企业当然也要向员工要成果，才能满足客户的需求，才能维持企业的生存发展。

有能力，没态度，工作贡献甚至不如前者，甚至会起反作用。能力只有转化为成果。

有销售业绩，也不见得全面，因为企业除了要销售额，还要业绩的含金量、对其他部门的配合度、对公司整体发展是否有利等因素。

理论上应该是这样的。但对于不同的岗位，这三者的侧重点又有所不同。有的岗位侧重态度，比如门卫；有的岗位侧重能力，比如工程师；有的岗位侧重业绩，比如销售、生产、采购。因此“工作目标”根据不同的岗位设定为“业绩指标”、“态度指标”和“能力指标”，比例各不相同。

这是目标管理的重要理念：员工的工作成果是否达成公司预先设定的目标是衡量员工好坏的最主要标准。

没有目标绩效管理，就没有对人、事的衡量，分配也就成了难题。

所以年度分配遇到难题，是年初缺乏目标与绩效规划。

今年的难题，不要到明年继续发生。

销售、生产、采购，一切的工作都需要做好目标管理，每一个岗位都要设定目标绩效。

年初做好目标绩效规划，是总经理的最重要的工作，没有之一。

分配是一种杠杆，绩效是一种导向，不管给多给少，不能含糊其辞，要能言明依据和准则，才能撬动员工心中的潜能、导出公司需要的成果。

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