文/钱科宇

   当企业想要推行目标绩效管理得时候就像是一块石头，投到了原本看似风平浪静的湖面，结果激起了很多的不良反应。如果目标和绩效还是可以达成的话，是不会有这么多反对的声音的。其实，“反对”无非是因为以下三个原因：

1，大多数管理人员的上进心不够，不愿意接受更高的工作挑战，宁愿得过且过，做一天和尚撞一天钟。这种心理将导致企业无法应对越来越高的市场要求，最终将被市场淘汰，所以管理人员对本体系的抵触情绪，对企业而言是致命的。

2，管理人员的能力不够，以至于达成目标和绩效差距很大，这种差距本身早已存在，只是隐而不发，其实早已对企业的发展构成了瓶颈，这种瓶颈恰恰能够通过本项目暴露出来。

3，暴露了企业管理体制上的不足，比如：岗位职责混乱不清？相应的权利和资源有没有匹配？如果都没有明确，就很难达成目标和绩效，所以还需要先梳理岗位的责、权、利。

如果出现了目标绩效项目推进困难的现象，恰恰说明了：在导入本项目之前的平静的是以牺牲企业的目标的达成和良好的绩效为代价的。

如果企业因为实施的阻力太大，害怕会“伤筋动骨”而不敢实施目标绩效管理，那等于是选择了“掩耳盗铃”。

做，有风险，不做，更危险。那应该怎么办呢？不能不做，也不能急着做。最好的办法就是用合理科学的步骤，循序渐进地做。

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