《成功的项目管理》讲义

第四讲 项目生命周期管理

郭致星 副教授

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1.项目生命周期管理

项目生命周期管理就是对项目从开始到结束进行管理。项目生命周期管理分为五个主要过程，即项目的启动过程、规划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。

这五个过程相互关联、相互交错，在这个过程当中，从启动过程开始，接着是项目的规划、执行和控制，然后收集反馈，以继续进行计划修正，进入新的规划过程，一直反复到项目的最终结束，最后是项目的收尾过程。

项目的启动过程

项目启动过程并非是一个简单的项目启动，完整的项目启动过程是指从项目的产生，到项目孵化、项目概念的开发，然后通过评价、选择、优化，确定所要进行的项目，直到最后项目的正式启动。

1.识别需求

项目的产生首先是根据需求产生所要进行的项目。

2.设立目标

项目的管理系统首先要有目标设定，确立一个能够满足企业、满足股东或者项目干系人需要的目标集合，然后才能制订战略和项目计划。

3.战略制订

战略制订是通过一系列的战略规划确保企业目标的达成。

4.头脑风暴法

头脑风暴法(Brain  storming)是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案做任何批评。在规划战略条件下，需要通过创造性工作来实现目标，在这种情况下通常采用头脑风暴法来产生创新观点。

有了创新的想法之后，还要根据需求进行项目的评价和选择，包括选择项目和企业战略，以及根据企业战略确定优先性、一致性。如果不能在预计的时间框架内完成，这个项目有可能会失去价值。

还有新的项目对既有项目，对现有工作的影响，新的项目会不会影响其他项目的优先性，影响其他工作的排序，这些都需要在项目启动初期，在项目的选择评价阶段考虑。

2.概念开发与方案的形成

如何开展项目

1.项目需求与目标分析

通过认真分析项目需求，确定项目需要达到的目标（包括总体目标、子目标）以及确定在总体目标指导下的项目方案。项目需求与目标分析必须达到具体的技术指标。

2.总体方案设想

总体方案设想是通过概念创新，看是否有更好的方式和更好的渠道来实现目标。

3.总体方案规划

总体方案规划就是把创新引发的项目设计变成一个总体方案，并根据总体方案进行规划。

4.方案的功能设计

确定每个方案各部分的功能，对功能做出定义和设定，例如方案需要采用的技术标准，应该达到的性能和指标等等。

5.对总体方案进行选择

在总体方案规划和功能设计的基础上，提出多个方案设想计划，然后进行初步的经济技术指标的调查、研究和指导，并且用多方案评选的方法进行方案的选优。

6.对项目可行性进行研究

通过周密的方案评选，确定其中的一个或者两个方案进行深入的研究和论证。

当然，小型项目过程可以简化一些。但项目涉及金额比较大，影响比较大，这个过程可能需要进一步细化。

项目可行性研究

顾名思义，项目可行性研究也就是对项目是不是可行做出一番研究和论证。

项目可行性研究需要回答的问题是：

项目可行性要研究的问题

项目研究就是对以上问题做一个回答，把它写成书面报告，得出项目的可行性研究报告，项目可行性报告是进行项目审批、论证的一个重要途径。

3.项目选择的案例

1.洛克希德·马丁公司项目选择过程

洛克希德·马丁公司是美国飞行器制造公司，这家公司的航空制造部主要生产喷气式飞机和运输机。航空制造部门下面有一个专门的部门叫STTI，它的主要目的是研究怎样降低材料和生产成本。

与其他公司一样，这家公司不断寻求机会降低自己的成本，以取得自己产品在价格上的竞争优势，以此击败对手，赢得或扩大市场份额。

它试图通过改进技术，引入自动化生产线，采用新技术来降低人工成本和材料成本。但是随着自动化技术水平的提高及内部人工和材料费的降低，公司在这方面可挖掘的潜力，包括存在的空间逐步缩小。在这种情况下制造企业的外部采购成本所占比重越来越大，他们外购成本的比重占总生产成本的60%以上。

它生产的F16喷气式战斗机，从美国国防部得到战斗机的订单，自己进行整机生产，但是它60%以上的成本是采购成本。

STTI是这样实现他们的目的的：

它意识到要赢得固定的客户，取得市场份额，在很大程度上要依赖于它的合作伙伴和供应商，因此它把和供应商建立长期的伙伴关系作为一个重要的任务，每年定期向潜在的合作伙伴发出邀请合作信，以此谋求建立长期的伙伴关系，为此他们定期召开项目选择研讨会。

它首先向那些愿意跟公司建立长期合作伙伴关系的企业发出邀请信，得到回应之后，就开始筹备研讨会，确定研讨会的日期、日程安排、会场、辅助设施，像图纸、硬件和演示仪器，研讨会的筹备工作基本上在一周左右完成，然后确定参加研讨会人员。

研讨会成员由这样几部分人员构成：

（1）本公司内部的采购部人员，包括公司采购部的采购员，质检负责人，还有STTI的一些关于研讨会的辅助工作人员，会议服务和协调组织人员。

（2）供应商方面的合同、项目管理、生产制造、质量部门的技术负责人。

（3）公司的最终用户。包括产品工程负责人，产品支持、以及材料过程及可靠性工程方面的专家。

2.研讨会的步骤

（1）过程分析

评审生产过程、子过程，找出改进思想，使用因果分析、价值工程技术。

（2）头脑风暴法

头脑风暴法是产生创新思想的关键。就是发动大家出主意、想办法，首先让大家抛开可行性不谈，主要争取创新思想的数量。

（3）筛选

剔除明显不可行的方案，合并一些类似的方案形成较完善的方案。

（4）确定项目挑战

每个小组派出一人介绍他们的方案，并进行演讲、答辩。

（5）项目排序

对方案进行打分，准则包括能否实现，成本的改善幅度，需要的时间长短，风险等，按10分制评分。评分高的项目有可能最后发展成为项目。

（6）项目总结报告

通过撰写报告，进一步完善对一些项目的概念：包括正、负面的影响，项目开发成本估算等。

研讨会的产品就是一个排序后的系列项目，之后即进入项目启动阶段。

3.项目选择、评价和决策的方法

【案例】

悉尼歌剧院是澳大利亚的标志，是著名的旅游胜地和艺术中心。之所以称它为艺术中心，是因为它的设计很独特，它不是听歌剧的最佳地方，却是一个非常宏伟壮观的建筑，设计和建造十分复杂。

悉尼歌剧院最初的设计构想是由丹麦建筑师JornUtzon提出来的，当时评委从11个国家的233份参赛作品中，确定这名丹麦建筑师的作品为最佳参赛作品。但当时它只是一个简单的草图，没有规划，也没有效果图。那么，丹麦建筑师的任务，就是怎样把构想图变成一个建造的设计图，但是这位建筑师没有设计和建造这样规模宏大的建筑物的经验，也缺乏对原材料估价的经验，因此他对项目的造价没有任何概念。

尽管有很多不确定因素，这个项目最终还是被立项了。政府对这个项目的成本预算是七百万美元，并计划通过发行一系列彩票来筹集资金，建造这个项目。

但后来发现，一切进展没有事先想象的那么顺利。由于工程非常浩大，又面临海港强烈的风，这个设计难以实现。为了防止屋顶被风吹走，它的强度和各个方面都要进行设计，政府也开始担心，由于人们关注设计问题，担心这个项目会被终止掉，或者中间被终止。为了促进这个项目，加快项目进度，政府把这个项目分成三个部分进行建造，包括地基、屋顶、其他建筑。这三部分都是分别签署合同分包出去的。

这个项目实际上最后导致了一届澳大利亚政府的倒台，因为这个项目的工程资金远远超出预想，整整花费了15年时间，投资1.07亿美元才最终完成。

举这个案例的主要目的是，一个项目能否顺利进行，要通过项目分析，包括项目的技术可行性、财务价值以及相关问题都要做周密的可行性分析和论证，然后再开展正式的项目，这个过程叫做项目的评价和选择。

4.项目评价具体方法介绍

财务评价方法

项目财务评价，也叫费用效益分析，即通过评价项目的支出和收益对比，来评价项目的经济性和可行性。包括三个指标：净现值、内部收益率、投资回收期。

1.净现值NPV

净现值就是净的现在价值。一个投资项目的净现值等于一个项目整个生命周期内预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。

判断一个项目是否可行，就要看它的净现值是不是大于零，净现值大于零，意味着项目能够取得收益，它的净收益是正的，也就是说项目的净收益大于净支出，这个项目应该入选，反之不然。

那么，怎样计算项目的净现值？

【举例】

B公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为40000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为13%。

净现值＝未来报酬总现值－投资额的现值

NPV－净现值度i－贴现率

　NcFt－第t年的营业现金净流量n－项目寿命周期

即：

所得净现值为负数，证明此方案不可行。

2.内部收益率

常用的评价指标还有内部收益率，也就是投资收益率。净现值是给定一个利率，把全部现金流收益的成本折到现在，得出一个现在价值。

内部收益率是在整个生命周期内的收益和支出正好相抵时求得一个利率，这个利率就叫项目的投资收益率，或者叫内部收益率。

可以用内部收益率是否大于期望的标准收益率或者基本收益率（行业投资平均收益率）来判断这个项目是否能够入选。

3.投资回收期

投资回收期就是投资项目所需要的时间。回收时间越长，项目的风险越大，或者说项目收益不那么具有吸引力。如果项目的收益比较大，收益就远远大于支出，它就可以在较短时间内回收项目投资，短的回收期通常意味着项目具有更好的收益，所以也可以通过项目的回收期来判断一个项目是否可行。

总之，净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。

综合形成模型

除了这三个指标之外，在项目选择的时候，需要考虑一个综合的决策问题，也就是说一些难以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其他间接的影响是很难用经济效益来分析的，需要最后综合起来进行评估，这时就可以利用综合形成模型进行综合评判，最后选择一个能够符合企业战略目标，符合项目干系人利益的项目。

那么，怎样进行综合评价选择呢？

比如有A、B、C、D四个备选项目，在对这四个项目进行选择的时候，第一件要做的事情就是确定评价的准则，也就是说哪些因素需要在项目选择当中考虑，比方说它是不是符合商务目标、战略目标及企业的业务目标，有没有客户支持，这个项目的技术水平怎么样，工期的长短，财务收益的大小，风险大小。这些不同考虑准则或者考虑因素，可以给出一个权重。

如果关注风险，就是在风险方面权重可以大一点，如果战略目标更重要，则战略目标的权重更大一点，然后就A、B、C、D四个方案，在每个选择下，每个因素下给出一个分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后计算出一个综合评分，根据综合评分就可以来确定项目的优先顺序，为项目的决策和项目选择提供支持，这是关于项目选择的方法。见下表：

项目选择综合评分模型

B方案的综合评分最高，所以B方案就是最佳投资项目。

层次分析法

层次分析法简称ASP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的子问题，因为人们对复杂问题难以迅速做出综合判断。通过把一个问题按照某种层次进行分解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然后通过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，最后形成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。

专家会议法

通过召开专家会议，通过不同的方式，比如怎样控制专家们的意见，怎样帮助专家产生创新的思想，或者修正他们过去不完善的看法等。

约束优化

利用计算机巨大的计算能力，把决策问题用数学模型描述出来，也就是说要构造一个决策问题的模型，比如项目选择，可以用“0、1”变量，“0”表示项目不合格，“1”表示项目入选。对于一个复杂的问题，把待决策的项目都赋予一个“0、1”变量，然后设定系数目标约束条件，利用计算机进行处理，最后得出一个优化结果。

5.信息技术项目

据调查，美国每年用于技术项目的投资就有几十亿美元，这些项目主要来自客户委托项目、公司内部项目，还有一部分是信息系统内部项目，这三部分实际上反映了整个信息类项目，除了客户信息化建设，还有公司信息化建设，以及信息系统内部的信息系统改造，都会产生大量项目。

1.为什么要投资信息项目

企业或组织投资信息项目的动机：

_降低成本。通过信息化建设来降低企业的控制成本。

_增加收入。比如电子商务，通过电子商务可以扩大销售，增加销售收入。

_进入新的市场。

_增大市场份额。如开发数据库，数据挖掘等等，这些业务都是通过一些信息化的项目带来某些方面的需要。

2.信息项目和其他项目的区别

信息项目有一些明显的特点:

_在信息项目论证的时候，容易出现的一些失误。

_信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是无形的，或者是难以界定，比较模糊的。

_它的一些后果可能是隐蔽的。如买一台设备马上生产产品，马上销售，这些影响会非常明显，而信息技术项目的成果是间接的，这个间接过程中某种收益是隐性的，或者是无形的，这样导致它在时间或者在项目预算当中出现一些偏差。

_风险较大。信息技术是进步比较快的一个行业，技术变化太快带来了巨大的风险，如果不注重风险意识，很容易导致项目失败。

【案例】

20世纪90年代中期，有人对企业是怎样开展IT项目决策进行调查。调查结果发现，很多IT项目仍然用严格的费用效用分析，就跟投资分析一样，在IT项目中大概有40%被作为一个资本预算项目，

按照一个投资项目来看待，与投资一台设备和一些生产投资项目一样。还有大概40%被作为一个混合项目，一部分是增加收入，一部分是作为一个资本预算进行考察。不同企业在IT项目决策中采用的方法是多种多样的。

IT项目的决策与其他项目投资决策对比：

资本预算:严格的费用效益分析

增加收入:必须通过投资来保持现有收入水平

投资类型    资本预算    混合    收入

培训项目        0%      1%      99%

市场项目        4%      9%      87%

IT              39%     41%     20%

运作项目        58%     31%     s11%

在IT项目中，由于技术变化比较快，所以风险评价是信息技术项目决策中非常重要的环节，和项目风险相关的，比如项目经理能力，对技术的熟悉程度，以及从事同类项目、同类计算机平台、计算机语言的经验如何，一些关键设备，一些软件的可得性如何，实施项目的团队，人员的配备是不是比较完备，人员的流动性怎样，项目团队大小，项目经理对团队的控制权，这些都会影响项目的风险大小，都必须做出一个评价。

在IT项目决策里还有一个广泛采用的多因素评价法，包括核对表、项目的综合评价，财务指标和其它指标，综合模型，还有多选择评价的一些方法，包括多目标评价准则。

还有少数项目采用了数据规划、专家系统、财务指标进行项目决策。