人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素，通过核心理念对人才进行管理，又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标，因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观，首先就是视人才为公司的最大财富。

　　华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

　　华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

　　１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。

　　2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

　　3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

　　4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

　　5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。

　　6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。

　　7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。

　　人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。

　　华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。

　　2、狼性企业文化的提升

　　在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。

　　华为的冬天

　　群狼之首的任正非，多年以来一直让人捉摸不定，他的低调与冷静颇有几分像狼。他与媒体总是保持距离，然而突然抛出一篇《华为的冬天》，犹如一石激起千层浪，成为业界的焦点。

　　带着几许沧桑，他把华为人带入了如果冬天来临的惶恐时代。十多年来，他天天思考的都是失败，不是荣誉感、自豪感，而是危机感。没有危机意识，还沉醉在自己已有的胜利之中，当危机真正来临时，束手无策，只有等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长，不是一时的强大，而是持久的发展。华为人对企业的使命，用一句最朴实、最本质的话来说，就是活下去。一个真正的强者，应该是垮了还能再起来，那华为有没有这样的本事，任正非提前敲响警钟。

　　对此深刻地思索，提出了华为需要注意和改进的多个方面。

　　1、均衡发展，就是抓短的一块木板。企业要均衡发展，及时补上薄弱的环节。华为一直重视研发和营销，但对理货系统、中央收发系统、出纳系统等很多系统缺乏重视，前面工作做好了，但发不出货，这等于没干。华为研究出了很多产品，但是没有转化成市场上的产品或是买不出去，不但没达到研究的目的，还造成了企业能力的浪费。这些就是水桶中短的木板，限制了企业的整体核心竞争力的提升，只有这些“短木”上升了，企业的竞争力才能上升一个台阶。

　　2、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。在以流程型和时效型为主导的体系中，执行流程的人应该是对负责的事负责，而不是对管理他的人负责。有规定、有惯例的事，就应减少不必要的繁琐过程，加快办事的效率。机关人员应该少而精，办需要他们处理的事，而不是下一级人员可以做的事。变革要触动一些人的利益，对于明哲保身的人要清除，对于敢承担责任的人要提拔。企业规模大了，需要流程中更多的对事负责，提高办事的效率，才能把企业有限的能力合成有效的竞争力；对人负责的思想，是企业发展的退化，会消耗企业的竞争力。

　　3、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。自我批判是为了优化和建设而批判的，它的目的是为了提升企业的核心竞争力。不只是个人，组织也要进行自我批判，这是优化人员和组织的好方法，不但能经常让自身得到提高，还能保持企业的团结。批判的过程，也是企业逐步改善问题、求得发展的过程。

　　4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。任职资格管理制度，是对各级管理干部的考验，以正向考核为主，对于错误要逆向查找原因。对于干部的评价，要以敬业精心、献身精神、责任心和使命感为标准，避免考核的绝对化和形而上学。推行的激励机制，就是要配合企业核心竞争力战略的开展，配合近期核心竞争力的不断增长。

　　5、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。公司组织体系和流程体系的建立就是为了减掉管理层不必要的人员，提高工作的效率，减少人力成本。创新使一个公司保持活力，但频繁地创新和盲目地创新只能增加企业的不稳定性。变革是需要的，但需要的是能增加企业核心竞争能力的变革，而不是为了变革而变革。

　　6、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务。坚持以业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系，业务为主导就是敢于创造和引导需求获取利润，会计为监督就是保障业务实现提供规范化的财经服务。提倡这种管理模式，就是为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备。

　　7、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。变革就是利益的重新分配，打破以前的平衡，建立新的平衡，平衡的循环过程是企业核心竞争力提升的必要。所以变革是必然，如何用一颗平常心态面对，是保证变革成功的关键。裁员和岗位变动是必然的，要适应企业的发展，就必须接受它，并干得更好，来适应明天的工作。

　　8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。规范化管理是发展的趋势，把所有的标准工作做成标准的模板，是规范管理的要领。模板是前人多年摸索出的，而新上任这个工作的人，能很快的掌握工作，省去了摸索的过程，加快了工作的进程。同时，工作的模板是证实了的行之有效的方法，使流程清晰，节省了用工和时间，大大提高了工作的效率。

　　9、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。对于危机的来临，不是杞人忧天，而是智者远虑。衰退、死亡是发展规律的必然，问题是如何面对、如何延缓。还在春天的华为，已经开始想到冬天的危机，这种强烈的生存意识，提醒华为人要不断地加强自身实力，做好应对危机的准备，这是退一步的思虑，却是巩固竞争力的有效手段。

　　10、安安静静地应对外界议论。对待媒体，华为采取了低调的态度，无论外界如何评价，都不会影响华为行事的作风和前进的步伐。他们对政府负责任，对企业的有效运行负责任，而不是对媒体负责。媒体说华为资不抵债，要垮了，可是华为没有真的垮；媒体说任总如何有钱，任总也并没有像他们所说的富了起来。所以，外界说好，华为不傲；外界说差，华为不焦，只是认真地思索是否真的差了。华为自已低调，也希望所有的员工面对媒体低调。

华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。

　　北国之春

　　《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。

　　任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与十年前一样，不同的是这十年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，不由让任总想到了自己的企业。华为已经出现了十年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将会来临！

　　华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。

　　奋斗是一个民族崛起的动力源泉，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是看有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。

　　任正非认为华为今天的成绩，机遇的成份大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多的不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。

　　华为是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。

　　创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。企业的核心竞争能力强了，可以应变市场的变化；企业核心竞争能力具有延伸性，可以使企业在恶劣的环境中生存发展。正如任正非所说，惟有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。

　　华为的危机感，来自由它强烈的生存意识，就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临，尽早地准备过冬的棉衣，度过生死考验的寒冬，才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业，才是真正的强者，所以华为不怕冬的寒冷，而以一颗平静的心面对市场的考验。华为的冬天终会来临，冬过之后仍然是春，保存实力的方法，就是培养和增强企业的核心竞争力，使之在任何环境下都能延续发展。

　　3、任正非的经营之道

　　企业是由企业家来运作的，所以企业的竞争也就是企业家的竞争。企业家精神是企业核心竞争力的原型，也是企业文化的基调，所以一个企业家的素质、思想对企业有着深刻地影响。华为的总裁，就是被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位的任正非。

　　任正非出生于1944年，1978年从部队转业，1987年创办深圳华为技术有限公司。目前华为已经成为中国IT业的前十强，他的个人财产也达到了5亿美元。但他对媒体采取的是冷处理方式，外界对他一直捉摸不定，要了解他的个人魅力，只有从他的经营之道中看出一二。

　　20世纪80年代，正是中国大地万物革新的时期，任正非也毅然辞去团级干部职务，随着改革的大潮来到了深圳。他先到南油打了两年工，后来用仅有的两万元人民币创立了华为公司。

　　公司初期，是主要经营代理业务，没有什么风险，又可以获得一定的利润。但是华为没有走单一的代销经营，而是选择了风险极高的技术自立之路。当时的深圳正是盛行倒买倒卖之风，搞实业、做研究的企业受到了巨大的冲击，任正风与潮流逆行，有着他独特的见解。他认为：改革开放初期，为了加快发展速度，不得不用优惠的政策吸引外资和技术，采取了合资合作的方式，但我国经济刚开始转型，还有很多不完善的地方，这种作法的结果是以市场换技术，可是又没有掌握真正的技术，这种代价太沉重。任正非认定只有技术自立，才是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。任正非选择的道路异常艰难，拥有数百亿美元资产的世界著名公司正对着中国的市场虎视眈眈，如果没有当时国家的政策保护，华为早就夭折在摇篮之中。

　　华为没有后路，他们怀着坚定地信念踏入了这块领域。“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”、“不被那些实力雄厚的公司打倒”、“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，如此的雄心壮志被当时的一些人耻笑，但是这个小小的民营企业却在十多年后成为了IT业的精英。

　　任正非要走技术独立的路，创业初期的研究人员与生产人员的比例就高达5︰2，这对于一个小企业来讲，是一笔不小的开支。特别值得一提的是，任正非有一次把所有的资金投入到数字交换机的研究开发上，用全公司的资产搏了一把，事实证明这是一次明智之选，这次行动也成为了华为发展史上的里程碑。

　　任正非一直将大量的资金与人力投入到研究开发中，采取“压强原则”，集中力量突破一个点，实现局部的领先。正是对技术的重视，使华为今天的技术达到了先进水平，得到了国内外地承认。

　　对于人才，看重的是他的能力，学历和年龄都不是影响选人的标准。在企业内部还实行竞聘的办法，让不少内部员工脱颖而出。还在人才培养上投入了大量资金，使员工每年有7%时间可以得到培训，对于优秀的人才还要送出国培养。还与各院校保持联系，设立各种奖项，确保了人才的供应渠道。

　　在营销策略上，任正非要求转变营销理念，以中华民族五千年的文化底蕴为依托，以品牌为利剑，采用文化营销策略，在国际市场上树立中国的世界名牌。

　　任正非认为物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。华为的狼性企业文化正是任正非提出的，他认为狼的三大特性用在事业上，正是对付强大竞争对手的有利武器。华为还将把朦胧的文化，变成制度性的文化，认为文化的实质是制度性建设，文化的实质是管理。

　　这个低调、冷静、超前的企业家，有着许多精辟的理念，这些理念都已融入华为的企业文化。从任正非的经营之路中，可以看出他的哲学思想和个人风格，这些都已在华为的历程中留下了点点痕迹。要解读华为的核心竞争力，应先了解它的缔造者——任正非。

　　4、核心能力的回归——客户满意

　　企业核心竞争力的一个重要特性，是用户的价值性。能为用户提供长期的关键性利益，是评价企业核心竞争力的根本。只有当客户的价值在这个企业得到了更好的保证，客户才会选择企业的产品和服务，这是对企业的肯定，更是对企业的支持。企业间在竞争什么，就是在比谁拥有了更多的顾客，谁占有了市场并且能在将来长期的占有市场。客户是否满意，是一个重要的表现方面，他的满意才表示他可能选择你，他的绝对满意才表示非你不选。所以，只有一直地关注客户的需要，不断地满足客户的需要，才能让客户的满意无可挑剔。

　　在华为公司的客户价值链上，有三大要点，即质量好、服务好和综合低成本。

　　质量好，是华为竞争优势中的一个关键决定因素。华为在九十年代能迅速发展，正是由于它产品的优秀，特别是近几年来不断的研究和努力，开发和应用了各种设计规范和方法，如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等，并在IPD流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。

　　服务好，来自于华为的真诚。“你赢我赢——服务的华为，增值的网络”，这是华为对客户的承诺。同时，华为不断推出白金服务、金牌、银牌服务等一系列服务，用户可以选择，还可以根据用户的需求进行服务包定制，满足了客户的各种需要。

　　综合低成本，为客户提供价廉物美的产品。为了降低客户终生使用产品的费用，华为推出了ISC、IPD，进行IT系统变革，降低开发过程中的成本。在一些产品和工程的设计中，华为也尽量地降低用户的综合成本。

　　“关注客户需求”，才能做到客户满意。华为经常进行客户满意度调查，收集信息，以用户的意见为努力的方向。为了能更好地贴近客户，华为还专门提出了六个必须防止的误区：“高高在上，听不到客户的声音”、“以我为重，强行引导客户需求，听不进客户的意见”、“听到了表象，没有抓住实质”、“‘花花绿绿’不加分析，全盘照收”、“抓大放小，略掉了潜在增长点”、“面对变化的环境，却固守以前的规则、理念”。由此可见，华为对客户的细心之处，也把关注客户的工作落到了实处。

　　当华为的设备出问题的时候，华为的技术人员往往会以最快的速度赶到现场日夜守护，立马维修。客户深受感动，由衷地说：“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”对于突发性事件的解决办法和态度，反而增进了与客户的关系。

　　2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，但不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为知道后，立即派技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江。可是问题不在华为，而出问题的厂商却迟迟没有回应。客户至上的理念深深影响着华为，不计较得失，先将自己的接入网改接到另一路由，恢复了通话，让用户大喜过望。

　　华为非常重视客户是否满意，每年都会专门组织人员进行调查和分析。2001年的一份客户满意度研究表明，有87%的被访者对华为公司感到“满意”或“非常满意”；有一半的被访者认为华为公司的产品和服务“优于”或“非常优于”其最强的竞争对手；对华为公司感到“不满意”或“非常不满意度”的被访者仅有1%。这次调查还表明，华为的服务中的七个重要方面，顾客的评价从好到差的顺序是售前服务、集中培训、工程安装、问题处理和技术支持、供货与偿服务和备件支持。华为还对七个方面中的问题进行了具体分析，并以此作为下一步工作的调整依据。这种详细、求实的调查，是华为的例行工作。虽然他们已获得了大部分客户的高度满意，但是仍不满足现况，继续追求进一步的改善。

　　客户的满意，是对企业工作的评价，是企业追求的目标。谁能为客户提供更多的价值，谁就拥有了市场，谁就在竞争中胜出。华为是把客户的满意作为工作的重点，关注客户的需要，得到了客户的高度认可。客户的满意是华为重视客户的直接结果，更是华为核心竞争力的具体体现。

　　三、明日的雄狮

　　没有一只狼愿意永远屈服于狮子的雄威，没有一个企业愿意不惜代价地与强者搏斗。华为的狼性文化是在特定的环境下产生的，显示出了这种文化的极大力量。按照华为这十多年的发展速度，成为一头雄狮子已不会太遥远。

　　狼性企业文化，汲取了狼的三大特性，体现在企业中是敏锐的意识，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。将狼的特性融入到企业文化中，形成了颇具特色的狼性文化。狼强烈的生存意识、群体行动、对失败的忍耐、对成功的渴望、看事物的冷静、处世的低调，都体现了华为企业核心竞争力的独特性。这些性质，是面对强大的竞争对手而仍能与之抗争的企业品格，是符合当前形式的有效特质。

　　华为认为企业文化才是生生不息的源泉，而企业文化需要制度化。华为基本法就是华为企业文化的浓缩再现，它包含了公司的宗旨和基本经营政策，是华为的思想精华，描述了构建华为核心竞争力的各因素。华为基本法为华的发展方向、经营目标、处事态度等重要问题给予了阐述，引导和规范华为今后的发展。这是将企业的核心竞争力提炼出来，用制度的形式表现，使之能更好地发挥作用。

　　员工是华为的最大财富，华为在技术与销售方面突出的竞争力，就是源于在这两个领域投入了大量的人才。对于人才的激励，华为有着自己的一套，精神与物质相结合的方式，激发员工的工作热情。自由雇佣，让全员都有下岗的危机意识；内部劳动市场，为内部员工的发展提供了机会和空间；高工资，吸引了大量人才，并在高压力下高效率工作；提供开发培训的机会，这是现代人非常重视的，因为今天的培训是明天发展的基础，是笔隐形的财富；注重实际才干，让企业的员工充满希望，相信能力才是硬道理；客观公正的考评，是实施激励政策的基本保证；知识资本化、知识职权，重视知识的作用，激发知识型人才发挥才智。正是对人才的重视和重用，增加了企业的竞争实力，特别是在重要的技术与销售领域显示了突出的竞争优势。

　　华为有着强烈的危机意识，在任正非的《华为的冬天》和《北国的春》两篇文章中，将这种超前的危机论阐述得淋漓尽致。一个正蓬勃发展的企业，突然宣称自己必将走入寒冬，这并非危言耸听，而是他们看到了一个自然的发展规律，没有什么事物可逃脱衰退和死亡。既然这是个必然的规律，就是该正确地对待它，而不是讳疾忌医。华为认识到走入低谷是企业发展的必然，这不是消极的态度，而是客观的分析，所以他们正积极地准备如何面对这一天的来临。找到企业的弊端，切实地着手改正，这才是华为人面对困难的态度。他们相信冬天必将来临，但他们更相信冬天的后面必是春天。也许这是个反反复复的过程，但也只有经历这个考验的企业才能称为真正的强者。面临冬天，华为正在积极地增强自己的防御能力，其实就是在积极地增强自己的竞争能力。竞争力是最有效的防御力，企业有自己的核心竞争力，就可以获得源源不断的利益；有了自己的核心竞争力，即使在恶劣的环境下，也可以延续的生存和发展，所以，拥有强大核心竞争力的企业是不怕环境变化的考验。

　　任正非是华为的创始人，他与华为共度了十多个春秋。虽然任正非一直非常低调，回避媒体，让人捉摸不定，但是从华为发展的历程中，仍然可以看到这位奇人的行事作风、处世哲学和个人性格。因为一个企业家的精神是一个企业文化的基调，也是一个企业发展的核心。华为的理念中，就包括了任正非的许多思想精髓。以技术独立、压强原则、危机感等独特的企业思想，就是来自于他多年的摸索。华为的核心竞争力，融入了任正非的大部分思想理念。

　　在售前、售中和售后都提供优秀的服务，以顾客的需求为导向设计生产出高质量的产品，时刻关心顾客的反馈情况，就是为了追求顾客的满意。顾客的价值得到了提供，自然顾客就会选择产品，就是在市场中投了企业一票，这些投票就是企业生存的关键。核心竞争力在竞争什么，就是在争夺这些来自市场的投票，谁的票最多，谁就是市场中的主角。华为虽然已以得到了顾客高度的好评，但是他们仍然在追求更好，不断地提高客户的价值，同时就是在提升自己的价值，把自己的命运与顾客联在了一起，这是竞争中的生存法则。

　　华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结，就有如一只草原上的狼，它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力，这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因。狼只是在特定的环境下，发展中的一个重要阶段，为它积蓄了必要的核心竞争力。但谁也无法阻挡这只狼奔跑的速度，有朝一日，它也会成为一头雄狮。而且这只雄狮的身上仍保留着狼的成功特性，所以，华为将成为实力上的雄狮、本性上的狼，比雄狮和狼更有生存能力和竞争能力。