从远景到现实

     一些香港和中国的人力资源开发部门已经通过了ISO9002。相对于当今流行的观念，全面 质量管理不仅适用于发展中国家的制造业，而且对中国的人力资源开发服务业也同样适用。引自为北京LYNTON JOHN & ASSOCIATES有限公司的BONNIE FURST 。

     五年以前，如果你和生意圈内的人试图谈及在人事资源开发领域中的质量问题，他们会把你看作有些神经质。在九十年代中期，人力资源开发职能只不过是试图做并完成一些基本的事情，例如：开办代表处、建立合资公司、招聘、处理外汇兑换及其同雇员外派管理公司打交道以处理职员福利。

     现在我们即将进入新的一千年，许多公司中的基本人事资源开发职能已经被完善的建立了。一些公司，如在北京的DELPHI汽车系统有限公司，已经通过了ISO9002 国际标准认证。对人事资源管理职能质量的需要，比我们对其认识的要来的快得多。

     这是一件很难做的事情吗?在象中国这样的发展中国家，其实并不是很困难，因为质量人事资源开发管理，其实就是优秀的职业性人事管理。

     基本上有两个国际准则以指导我们改进其质量：ISO9000 标准和MALCOLM BALDRIGE 准则。这两个标准已经在亚洲的其它国家取得成功，现在在中国也开始得到了认可。

     人事的ISO国际标准--怎么样？为什么?

     ISO9000标准在九十年代已经在中国的制造业得到了应用，而且正得到后勤支持和服务企业们的认可。1998年DELPHI汽车系统有限公司在他们北京的后勤服务部门创立并通过了ISO9002国际标准的认证，包括人事部和会计部。

     为什么对ISO9000如此的感兴趣呢?它没有被根本上转到制造业领域吗?这些标准来源于美国和英国的国防工业，在1987年被国际社会所采用，以用来在发达中国家使各种各样的质量管理标准达成一致,服务业也是如此, 包括银行、律师事务所、咨询公司及其教育机构。

     如此流行的一个原因是，使工作程序系统化、分清角色和作用的实用方法，它也是任何优秀管理体系的基石。另一个原因是经济上要求的--许多顾客把ISO9000国际标准认证作为他们购买潜在的产品和服务的最基本的筛选工具，在一些行业，ISO9000 国际标准认证是进行竞争的一个最低的要求，比如汽车制造业。

     第三个原因是，遵循这些标准，在文化上是可以被接受的。在美国、南韩、日本和中国的管理者们已经顺利的通过。然而他们还在与来源于他们自身文化的旧管理习惯进行着抗争。这些旧的习惯损害了他们实现国际标准认证的能力，损害了使管理方法适用于在文化上可以被接受的ISO国际标准认证标准。

     因此，如何把ISO9000国际标准认证通过并应用于人事工作上呢?

     我们可以采取两种方法，这要根据对这一被采用的标准有什么样的进取心。其中一个是使人事资源开发部门的人员刚好足够使企业得到认证。这是一个最低限度的方法，仅仅要求人事资源开发职员提供有关培训的记录和计划、组织工作表和工作职位描述。

     这种方法经常被用在制造业，但是幸运的是它不是唯一的选择。一些人力资源开发部门已经采用了这一标准和认证，用以作为一个机遇而提高他们对公司的效率及人事工作和服务的价值。一些在香港和中国的公司已经通过了全部的ISO9002 国际标准认证，包括人事部及其它服务支持职能部门，如财务部、商务部、行政管理和公关部。比如，经过一年辛勤的工作，对这一标准进行研究并把它应用于他们的人力资源开发工作中，香港九广铁路有限公司和在北京的DELPHI汽车制造系统公司的人力资源开发部已经通过了ISO9002 国际标准认证。

     人事全面质量管理的衡量

     人力资源开发部门的人员可以建立一个基本健全的管理系统，用以控制其连贯性，并把人事产品和服务传达到他们的对象身上。但是ISO9000国际标准认证仅仅控制了大约33 ％ 的其它一些管理体系。还有人事管理中的许多方面没有被ISO9000 国际标准所涉及，但是幸运的是那些方面在被国际接受的MALCOLM BALDRIGE准则中有所规定。

     这些准则包括七个细则，其中一个是关于职工个人的，剩下的讲述了管理的一般方面，而其可以被应用以改善人事的职能。同时认识这些准则是十分重要的。

     香港九广铁路公司在其所有部门中实行一个自我评估的计划，与BALDRIGE准则相对照，衡量一下他们的管理状况如何。

     第一项细则是领导。这一准则帮助企业认清公司的高层领导所提供的有效领导如何。在人事职能方面，高层人力资源管理要考虑企业的任务和人事资源开发的职能，还要考虑领导者必须起的模范作用以鼓舞他人实现那一任务的价值。它包括：对"领导如何进行工作交流、企业走向那里的"的估评、重视顾客和质量的重要性、及其具体的表现期望是什么。

     它还包括检查领导集团的榜样作用，特别是在回顾企业、部门、个人及其他经理们表现的方面。这一细则还包括对以下的估评：1.人力资源职能是如何向公众解释企业责任的。 2. 如何为社区的健康作贡献。 3. 作为一个优秀的企业公民应具有的良好记录。

     战略计划和顾客焦点

     其次，战略计划。在这一项中，人力资源开发经理要注意他们如何为人力资源开发部门的所有成员制定战略方针及其他们人力资源开发计划的战略内容。在九广铁路公司，人力资源开发经理显示他们清楚的理解企业的主要顾客和市场要求，特别是根据需要什么样的人员，需要什么样的人事服务来支持在市场中取得成功。

     第三项细则是顾客焦点，它强调于许多人事经理还没有掌握如何做或者如何评估的技巧。相对于市场和销售而言，许多进入人力资源开发部的人员，来源于相当官僚性的和行政性的背景，一直没能认识重视顾客的重要性。

     对许多人而言，为顾客服务而且必须使其满意，是一个非常陌生的概念。从定义上看，"职员"这个词同" 行业人员 " 这个词相比较，显示职员们对购买公司产品和服务的顾客没有任何责任。职员通常被看作是基础的内部后勤人员，他们很少接受必要的培训以认清谁是他们的顾客、谁是他们人力资源开发服务的接受者与恩惠者。 在九广铁路公司，中国经理们根据这一项细则对他们自己进行了评估，他们能够非常准确地把他们的精力集中在内部主要的顾客和事情上，由此他们能够帮助一线经理更好地对他们的外部顾客进行服务。

     信息、分析、职员焦点

     第四项细则是信息和分析。大多数人事经理挣扎于大量的工作信息中。在九广铁路公司对他们本身的评估中，能够帮助他们分清其工作真正需要的主要信息，协助他们提高收到这些信息的适时性。这是他们首次反映工作的数据的便利性和适合性是如何改善的，而且最终能够使其MIS系统得到提高。由此而得到的另一个好处是提高了每个经理理解和使用重要的参照物和表现信息的能力，从而更好地管理他们的部门。

     人事资源经理需要花费时间来考虑，用什么样的方法衡量他们所提供的服务。在与MIF职工合作的过程中设计更好的方法以得到反馈，从而知道他们对于这些办法所达成的结果如何。

     第五项是职员焦点。这是最自然应用于人事职员上的一个细则。其精神主要强调于企业如何帮助它的职工发展和利用他们的技能，把他们的行动与实现公司的目标达成一致。这一细则还侧重于传统的人事领域，包括工作职位设计、待遇和认可、教育培训和发展、及其工作环境安全和人类工程学、福利和职工待遇。 第六项是程序管理。人事管理者们既可以使用这一准则提高他们用于提供服务的程序的水平，又可以通过提供培训和教授服务及方法，想出办法以帮助其它的部门改进其工作程序。

     最后，组织性表现结果需要得到衡量。每一个人事经理都应该知道企业对成功的主要衡量手段是什么，企业是如何运转的，从事人力资源开发的成员如何努力以影响企业的盈利和顾客满意度，这一细则鼓励经理们估量和关注企业的表现，包括职工发展的评估、工作系统表现和有效性、职工福利及其待遇。 中国为高质量的人力资源开发作好了准备

     人事资源中的质量意味着什么呢?在这篇文章中提出的两个框架，在西方企业已经得到成功的使用，现在正在亚洲实行，以帮助人力资源开发经理们提高其人事产品和服务的质量，向获得更多利益的方向发展，并且帮助其它部门的同事达成同样的目的。中国的人事经理们已经做好准备并且能够达到人力资源开发管理的职业化水平，而且在某些方面他们已经做出了榜样，向他们的西方同事进行着挑战。