一提起核心竞争力，很多人就说一定要做到技术领先。固然，通过做到技术领先可以帮助企业构建一个高的门槛，使其成为企业的核心竞争力。但是要做到技术领先，不是一件容易的事情，特别是对国内很多的企业来说，在短期内做到技术领先更不是一件容易的事情。那么，是不是这类企业就不能构建自己的核心竞争力了呢？在回答这个问题之前，我们还是先看看核心竞争力到底是什么。所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等，它可以体现为：独有的资源（如贵州茅台所独有的地理环境资源）、独有的技术（如高通所独有的诸多无线通信技术、英特尔所独有的诸多芯片技术等）、快速的产品开发能力、快速的产品交付能力、性价比很高的产品与服务等。 从核心竞争力的内涵我们可以看到，拥有独有的技术资源或自然资源只是企业拥有核心竞争力的一种来源。如果一个企业拥有独有优势的过程（流程）能力（如快速的产品开发流程能力、快速产品交付能力、成本控制能力），那么该同样企业也具有核心竞争力。而且拥有这种核心竞争力的企业在竞争中的表现如拥有技术核心竞争力的企业一样优秀。 三星就是一家这样的成功企业，其很多电子产品都深受消费者喜爱，为此很多竞争对手都在模仿它的产品，但是三星并不怕他们模仿。靠的是什么？靠的就是三星快速的产品开发能力，模仿者刚刚把一个产品模仿出来，三星又推出了一款更好的新产品。这就是三星所拥有的、竞争对手在一段时间内却没有的一种快速开发能力。而这种快速开发能力的形成并不是靠某种领先的、独有的技术，而是靠三星有序的跨部门（如市场团队、研发开发团队等）协同开发的过程能力，也就是有竞争力的产品开发流程能力。这种快速的产品开发能力也是很多竞争对手想学，而多年内又没有学到的，这也是三星的核心竞争力之一。 服装行业的ZARA，其快速的产品开发及交付能力更是让其所有对手望尘莫及。ZARA能在15天内设计、生产、交付一款新产品，并把新产品展示在世界各地的商店里。正是依靠这种独有的核心能力，ZARA在世界各地做的游刃有余，成为低价时尚服装的领导品牌。同三星一样，ZARA的成功，也并不是靠其拥有什么领先的技术，而是靠其对市场需求的快速反应。这种快速反应，不仅仅体现在产品的开发阶段，而且体现在产品的生产及产品交付上市方面，也就是说ZARA的快速反应体现在他的产品开发、供应链及市场交付全流程上。 反观国内的服装企业，即便是拷贝也没有企业能够做得到。因为这种快速反应更是需要多个部门有序的、跨部门的协同，它不仅需要市场团队及时准确的把需求明确的反馈给研发团队，而且还需要采购部门保障有所需要的面料、辅料，同时还需要工厂有处理突发订单的能力，还需要物流部门及时的将产品按计划送到遍布世界各地的门店，而且门店要做好上市销售的准备，只要这其中的任何一个环节出了一点小问题，新产品就不能按计划上市了。这种全流程的快速响应能力也是国内很多服装企业想学又学不到的。 再看看大家都很熟悉的DELL，其供应链的快速反应及成本控制能力，更是成为其攻城略地的杀手锏。而DELL供应链的突出能力，也不是靠某项领先技术构建起来的，而是靠DELL各部门及其各外协厂商一贯的、有序的、跨部门、跨企业协同的运作能力。这种有序的、跨部门/跨企业协同运作的过程就是流程。DELL的这种供应链能力很多竞争对手都在学，但至今也都是对其供应链的快速响应能力及成本控制能力望尘莫及的。 从三星、ZARA及DELL的成功来看，通过有竞争力的流程（过程能力）也是可以构建企业的核心竞争力。所以，国内缺乏技术研发基础或缺乏资金投入的企业也可以通过流程优化进行核心竞争力的构建。接下来，就需要我们很多企业思考另外一个问题：如何有效的利用流程优化来构建自己的核心竞争力。 多年来，国内很多的企业也都“学习”三星模式、ZARA模式及DELL模式，但大都是收效甚微。究其原因，可能会有很多的原因，但笔者认为主要是我们只学到了人家的形（表象）而没有学到人家的“神”（本质）。而这个“神”就是他们能够一贯的进行有序的、跨部门协同的过程能力，也就是有竞争的流程能力，更是保证一次性把事情做对的能力。如果我们能够学习到了别人的“神”，那么学习的效果也就会十分明显。比如华为，花巨资引入国外先进的研发及供应链管理模式、优化研发及供应链流程。几年下来，华为的产品开发周期及供货周期都有明显的缩短，产品质量有明显提升。 企业的经营活动中无外乎就两个关键的大事，一个是找对方向、制定目标，另外一个就是用高效的、正确的过程/流程去实现目标。很多企业的高层认为，作为高层只要把握好方向就可以了，至于怎么去实现目标，那是下面人员的事情。正是由于这种误导，导致很多找对了方向及目标的企业，由于缺乏正确的做事的能力而失去竞争力，目标年年达不到，最终被竞争对手超越或打倒。而华为学习IBM的成功，不仅仅是华为抓住了BIM成功的“神“（流程），而华为决策层对流程优化的重视及亲自参与，则更为重要。 有了高层的重视与参与，流程优化输出的流程也并不一定就能提升企业的竞争力。企业之间的竞争就如同运动员进行接力赛。首先，每个运动员都必须要清楚的知道整个团队的目标以及各自的目标；其次，就是要设计一个满足赛程需要的、能否充分发挥各个队员特长（竞争优势）的接力赛的过程/流程。比如安排起跑反应快、加速快、弯道技术好的队员跑第一棒，安排绝对速度快，耐力好的队员跑第二棒，安排弯道技术好、交接棒技术好的队员跑第三棒，安排爆发力好、冲刺能力强的队员跑第四棒；之后就是让四个参赛队员都能主动的按照教练设计好的流程跑，把自己的特长/优势发挥出来，达到各自的过程目标，最终取得希望的名次。只要这个三个环节中的任何一个环节出了问题，夺冠或取得希望的名次定会成为一句空话。所以，一个有竞争力的流程首先也要明确各个阶段的过程目标，其次还要把企业的竞争力、特别是核心竞争力融入到流程中。否则，流程便没了灵魂，成为一种摆设、一堆文件。笔者曾多次见到很多企业，他们口口声声的说自己的核心竞争力是“快速响应市场的需求”，可他们的流程里却设置了一堆又一堆的签字点，有一家企业仅合同签署流程就要9个人签字。这样的流程怎能体现出快速响应的核心竞争力？又怎能做到快速的响应客户的需求？还有一些企业，连自己的核心竞争力都搞不清，又怎能构建出有竞争力的流程？没有竞争力的流程又怎能让流程执行人员主动的按照流程要求去执行流程？ 所以，要进行有效的流程优化，企业首先要搞清楚自己的核心竞争力、明确业务模式；其次是高层要真正重视并参与流程优化过程；另外，还要把企业的核心竞争力融入到流程里。 综上所述，笔者认为，流程与企业核心竞争力就像一个硬币的两面，是相辅相成的。企业的核心竞争力需要通过流程去兑现，流程是企业核心竞争力的载体；企业可以通过流程优化，建立有竞争力的流程来构建自己的核心竞争力。