问题一：出于企业发展需要，核心价值观发生变更，这种新的价值观和理念如何推广落地、深入人心？

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：

    对于一个企业而言，最不能轻易改变的是信仰，即企业的核心价值观。改变企业的核心价值观这可是一件大事。

当然，如果以前的价值观的确存在问题的话，难免需要修正，价值观的最大问题是什么呢？

最关键的，最不能忍受的，就是她对企业使命与愿景的实现缺乏支撑作用，对企业的具体运营和员工行为缺乏导向作用。

现在我们要做的是三件事：

第一， 完成思想的统一和观念的转变。

即我们的价值观变了什么？为什么要改变？变对企业发展有什么好处？不变对企业的危害是什么？

这四个追问，不仅我们的管理者要有清晰的答案，还应该让各级员工都能充分滴认知、理解和和认同。

第二，在企业运营方面，我们要完成的思考是：

核心价值观改变后，我们在各个经营管理环节的原则、策略和思路上应该有哪些新的要求和变化？我们各系统各部门的差距在哪里？应该如何改变？

第三，在员工行为层面，我们要完成的思考是：

新的核心价值观的提出对各级员工（包括领导者、中基层管理者、一线员工）的行为上有哪些新的要求和变化？我们的差距在哪里，应该如何改变？

第一点是一个重要的观念引导过程，是思想落地的范畴；第二、第三点则属于行动层面上的事，属于制度、行为落地的范畴。

记住不等于理解，理解不等于认同，认同不等于知道该怎么做。知道该怎么做不等于有了具体的计划和目标，有了具体的目标和计划，不等于真的会去做。这是一个系统工程。

要想做到以上三点，有三个“很重要”必须认真实施：

1、舆论宣传、氛围营造、培训引导很重要；

2、广泛深入研讨，定原则、定流程、定标准、定目标很重要；

3、计划、检查、考核激励很重要。

问题二：企业多年的发展中，养成了“物质奖励先行”的习惯，干点什么事儿，都先要看看能得到什么好处。所以，员工“荣誉感”不强。我们企业文化工作者，能做点什么，扭转这一在企业中根深蒂固的坏习惯？

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：

古语说得好：“人为财死鸟为食亡，人不为己天诛地灭”，这些话话糙理不糙。

我认为，物质奖励，没错，但只有物质奖励一定错。“欲壑难填”，及时给予物质奖励没错，但是比物质奖励更应该先行的是：“为什么奖励、企业倡导什么”这样的观念性引导。

因此，我们可以从两方面展开工作：

一是，从价值观确立和引导入手，阐明企业倡导什么、反对什么，对各级员工的行为要求是什么，以及各级员工应该具备的符合社会法则和企业标准的职业素养和职业心态是什么？

二是，从完善岗位职责界定和奖惩机制着力，明确哪些工作属于基本职责范畴，哪些是企业鼓励的职责范畴外的工作，公司重点奖励的行为表现是什么？

同时，我们更得尊重人性的复杂性，努力满足员工的多层次需求在奖励形式上多样化，即：

物质激励与精神激励相结合，使命激励与目标激励相结合，平台激励与成就激励相结合。

总而言之，物质激励的时效性永远是短暂的、微小的，只有自我激励才能持久高效。

记住，永远没有无知、愚蠢的员工，只有无知、愚蠢的管理者。我们既不能将自己与领导者对立起来，也不能与员工对立起来，我们是桥梁，是需求和价值的发现者和创造者。

问题三：请问在待遇只处于行业平均水平甚至略低的情况下，企业文化建设中如何将员工的争胜心理引导到工作上，激发其卓越意识？ 

新优势CCO俱乐部主席孙健耀博士：

有句话说得好：想让马儿跑，就要让它先吃草。从人性的角度而言，谁都愿意得到更多的薪水。因此，薪酬待遇是一个不可回避的话题，企业文化建设工作也不例外。因为企业文化建设工作的核心使命就是为经营服务, 目的就是解决影响经营管理的问题。

那么，在我看来，员工对收入水平的关注主要体现在三个方面：

一是自我公平性，即员工获得的薪酬应与其付出是否成正比 ； 

二是内部公平性，即同一企业中类似职务的薪酬是否基本相同 ；

三是外部公平性，即同一地区，或者同等规模的不同企业，类似职务的薪酬是否基本相同. 毫无疑问，这种薪酬水平的公平性评价，对员工的心态和行为将产生直接影响。

比如：薪酬自我不公平，将导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高 。

薪酬内部不公平，将造成员工不满意倾向增加。  

而薪酬外部不公平，将造成人员流失的隐患，并且影响外部人才的引进. 因此，当 “待遇只处于行业平均水平甚至略低”成为企业内部的某种共识.，或者成为一种民间呼声时，切不可等闲视之。 在此情形下，企业文化建设工作必须有所作为。

我认为，面对这种情况，首先，我们应该客观分析现行薪资政策对员工心态和公司管理的真实影响。所谓客观，就是既不粉饰太平、也不可夸大事实；然后，我们必须认真剖析的公司现行薪资政策和薪酬水平的形成原因。例如：这是由于公司整体业绩状况不好所造成的. 还是企业领导或人力资源部门相对保守的管理思想所致？刚才谈到两种情形, 如果是前一种情况，就应该因势利导. 可通过开展一些企业文化的活动。比如主题大讨论、座谈会、演讲比赛、辩论会、征文等形式，就广大员工所关心的薪酬问题，与员工进行深度沟通。在深度分析市场竞争环境和公司所处的行业地位的基础上，激发大家的危机感和进取心，引导大家与公司共同突破难关。如果是后一种情形：那么，毫无疑问，则需要我们从管理者层面，进行反思，进而优化调整我们的管理思路了。其出发点就是，关注、尊重和有效引导员工的需求，努力为员工搭建可实现合理利益回报、平等发展机会、足够成长空间的管理平台。如果我们漠视员工收入水平不高的现实，单方面强调努力工作、追求卓越，结果将会事倍功半、劳而无功。这就，好比两个巴掌，都用力向外运动，怎么能拍到一起呢？

但是，无论是上述哪一种情形，我们都建立符合战略需要的核心价值观、人力资源管理理念，并在此基础上，系统建立融物质激励与精神激励、愿景激励与成长激励于一体的人才激励机制。这些工作本身属于企业文化理念建设和制度建设的范畴，与此同时，我们再辅以各种形式的培训、传播活动 

包括：树立真正具有榜样作用的内部英雄等等，努力营造“比学赶帮超”的良好氛围，才能引导大家树立正确的职业观，培育良好的职业精神，真正做到：向业绩要回报，向优秀或卓越要回报，向职业发展和进步要回报。

我们在任何时候都不能忘记，企业文化建设工作决不能游离或独立与经营管理工作之外，必须与有关部门协调动作，正视问题、并有解决问题的决心和行动，才能真正走到员工心中，发挥实效价值

而有位朋友提到的做文化激励和期权激励, 这两者之间是相辅相成、互为补充的. 期权激励本身就属于文化落地的范畴. 鼓励于经营管理主流之外的企业文化活动，都只能是一种短效、微效的强心针。.

我们必须清晰，期权激励和卓越精神之间的关系，这才是问题的根本。 

我一直在主张：企业文化建设就是做好一件事：理念的确立与坚守。

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