问题一： 如何避免企业文化与生产经营“两层皮”现象？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

这是一个老生常谈的问题，但是很有价值，因为这也是很多企业与很多企业文化工作者们倍感头疼的话题。这个问题真的这么难吗？
    我想，对于这样一个问题——企业文化与生产经营“两层皮”现象，我们首先必须在概念上有所澄清：

第一，企业的生产经营实践本身就是企业文化的建设过程和企业文化的真实表现。我常说，企业领导者和企业经营管理的重点工作就是企业文化导向的真实体现。比如：你处处关心员工利益与学习成长，就是尊重人才；你时时刻刻思考客户需求的满足和客户服务，就是以客户为中心。

第二，所谓的“企业文化与生产经营两层皮”，主要表现在两个方面：

1）企业文化理念的提出并非源于生产经营实践和对企业经营的系统思考，对生产经营工作没有实质的指导意义。在很多企业，企业文化理念是一群不懂经营管理的人编出来的；真正懂经营懂管理的人、真正需要理论指引的人并没有参与其中。

2）企业文化工作没有与企业的经营管理有效粘合。比如：我们的战略规划与战略决策没有遵从理念的指引；我们的制度建设没有依据理念的指引；我们的经营管理行为和员工个体行为没有依据理念要求加以规范；我们的企业文化工作对上述现象和问题缺乏有效的过程审核、结果审计和考核；还有，我们的企业文化工作计划与生产经营计划没有融为一体，常常成了给生产经营添麻烦的额外事务。

这一切，都充分反映出，我们的企业文化工作违背了“为经营服务”的本质。原因何在呢？ 

上至企业的领导者、各级管理者，下至企业文化工作的从业者，对企业文化的真正价值、对经营管理的要义缺乏深刻的认知！因此，才会出现刚才吉林石化赵老师说的那种认识误区和现象。这是我们企业界的可悲之处！除了自我觉悟和市场教训外，别无他法！这也就注定了这个世界上伟大的企业少之又少，真正的企业家少之又少！我们能够做的就是尽自己所能摇旗呐喊，奔走呼吁呀！

问题二：如何推动公司领导，特别是部门负责人一层的人员参与到企业文化建设中来？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

所谓“参与到企业文化建设中”，不仅是指参与企业文化部门组织的各项活动，而且更应包括各级领导大力倡导和亲身践行企业文化理念，并将这些理念自觉运用到企业经营管理的各个环节，以此为指引，建制度、定流程、做决策，搞经营、抓管理、选拔培养人才。

为此，我们一定要突破一个认识误区：各级领导们只重经营，不重视企业文化。

其实，领导们的一切行为都属于企业文化建设范畴，问题在于：这些经营管理工作是否有鲜明而正确的理念指引？是否符合既定理念的要求？那么，应该如何推动公司领导，特别是部门负责人一层的人员参与到企业文化建设中来呢？

个人认为，要在“4+1”方面做出积极有效的努力：

前4是“四种方法”——

1）培训启发：即通过企业文化管理理论的培训，让各级领导者清晰地认识到企业文化与经营管理的关系及其真正价值；

2）职责规范：即在组织建设过程中，赋予其各系统各部门及其负责人以相应的企业文化建设与管理的职责；

3）执行强化：即在企业的日常活动中，有意识地要求各级管理者运用理念，建制度、做决策，使其真正成为各级领导的管理法宝；

4）考核推动：即开展硬碰硬的企业文化履责状况考核，并将其纳入任职资格与能力评价、绩效评价范畴，进而与部门与个人利益紧密挂钩；不触动利益何谈触动灵魂？

后1是“一种结果”—— 即用实效验证！

什么实效？企业凝聚力、员工满意度与敬业度的提升；企业内部沟通顺畅度、协作度、协作效率和总体运营效率的提升；企业知名度、美誉度与客户忠诚度的提升；还有，就是企业长期经营业绩的增长。

坦率地说，如果企业文化建设最终不能在以上方面得到体现，是很难在管理地位上有所改变的。必须坚持企业文化为经营服务这一本质。

总之，我们必须用事实来证明企业文化的价值，证明企业文化的系统化建设与企业的经营管理全局密不可分，是各级管理者必须倾注全部心血的核心工作。

问题三： 人员流动大，前期所做的企业文化等于白做，新人进来后又要重新导入一次。如何巩固前期所做的企业文化成果？

新优势（中国）CCO俱乐部主席孙健耀博士：

企业文化建设是一项创造性工程，就是做好一件事——“理念的确立和坚守”。

它需要整个组织的共同努力，而非某一个部门的独角戏。

企业文化主责部门的重点工作则是：构建企业文化的完整体系；制订与企业总体战略相适应的建设规划；整合资源、搭建平台、协调各方力量，推动企业文化理念的传播与实践。

因此，企业文化绝非一蹴而就、一劳永逸的事，需要我们付出长期不懈的努力。 

在一个企业之中，每一位新员工进入企业，我们都应不厌其烦地进行企业文化的导入培训；对于每一名老员工，也应在其成长的不同阶段，进行针对性的企业文化培训。而且这种培训绝非粗略介绍公司有哪些理念那么简单。同时，在企业发展的不同时期，面对不断出现的新形势、新问题，都应有效开展各项企业文化建设工作。

因此，企业文化工作不存在“白做”的问题，而是是否有效的问题。回到问题本身，要想“巩固前期所做的企业文化成果”，我们必须定期对企业文化的现状进行全面把脉，发现问题，总结经验，从而制定对策，对存在的不足，进行优化改善；对好的理念、方法和措施，进行提炼升华、固化推广 。

比如：我们必须承认，“人员流动大”事实上就意味着我们的企业文化存在问题。 因此，必须追根究底，探寻这一现象背后的深层次原因：是我们的经营管理理念的导向存在偏差，
还是我们的管理制度政策与理念本身、与员工特点及其人性需求不相匹配？是管理者素质能力的局限与不良行为产生了误导，还是我们缺乏对员工的有效沟通与正向引导？然后在把准这些脉的基础上，下大决心、花大力气进行整改，杜绝这一不良现象的持续存在和不良影响的持续蔓延。

我们当然期望每一位离开公司的员工到下一家单位还念念不忘我们的企业文化，前提是，我们能够从每一位离开公司的员工身上得到更多的警示和改善。

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