市场导向的体制转轨既为中国报业的发展提供了强大的推动力，也促使报业资源不断集聚。运营效率较高、人力资源丰富的报纸迅速发展壮大了自己的经济优势，同时也很快进行设备更新、聚集人才，进一步强化市场竞争的优势地位，形成良性发展的格局，推动报业逐渐由粗放型向集约型发展。随着竞争的加剧，媒体都努力把自己的规模做大。这不仅是竞争的手段，更是一种生存之道。所以，中国广告媒介行销培训导师暨中华广告媒介行销力研究院院长，竞争力国际控股集团联系董事长彭小东早就提出：“提高报业传媒的核心竞争力是当前传媒最关键页最为重要的事情！”

中国的报业经济既有产业经济的属性，又有上层建筑的属性，是一种特殊的产业。与境外成功的报业集团相比，中国的报业集团还处于探索阶段。面对国内同行的激烈竞争和海外传媒巨头的竞争，我们要及时调整政策，整合资源，努力提高我国报业集团的核心竞争能力。

《哈佛商业评论》早在1990年提出“核心竞争力”的概念，指出：核心竞争力是一类知识，一组经验，乃至一种策略，核心竞争力=核心业务+核心团队。报业集团的核心业务应是以报为本，办好报纸是重中之重；报业集团发展的基础在主业，发展主业是报业集团的优势，也是报业集团在市场竞争中的品牌所在。

目前报业集团的产业结构主要集中在由广告、发行、印刷构成的报业经济。“以报为主，以报为本”，这是报业集团打造核心竞争力的原则，“内容为王，全媒体营销”这是报业集团打造未来核心竞争力的原则但这与发展多元化经营并不矛盾。报业集团要做大做强，首先要在办报上形成自己的特色、优势和竞争力，适应现代都市运转的节奏和当代市民的阅读习惯，在继承和发扬党报优良传统的基础上，从宣传的内容、形式、方法、手段等方面进行改革和创新。近年来，一方面报业集团的规模、运作水平、内部体制改革的广度和力度都已经向前跨越很多，另一方面也要看到整个报业市场的运行还存在重复定位，体制改革不完善、不彻底等缺陷。特别是在全球媒介竞争日趋激烈的背景下，中国报业也担负着日益重要的“守土之责”。报业市场的激烈竞争与改革开放的不断推进，迫切要求报业集团尽快适应新时期的经济、社会变革对新闻媒体的要求，培育自身的核心竞争力，积极有效地引导舆论，更好地满足读者的需求。

报业集团在报刊结构宏观调整的过程中，在壮大了集团规模的同时，也带来了对各报刊进行正确定位，根据子报子刊自身的特性、优势，实行错位竞争、提升核心竞争力的问题。报业的集团化发展，必然要考虑集团的规模效益和整体竞争力。党报和子报子刊合理分工，尽可能多地覆盖细分市场，形成协作优势和整体竞争力。杭州日报报业集团从2002年以来，从报刊结构调整入手，对各报刊实施差异化竞争和品牌塑造战略，优化报刊结构，提高办报(刊、网站)水平，提升集团的核心竞争力，取得了明显成效。2002年下半年，历经十年风雨历程的《杭州日报下午版》正式脱离日报，更名改版为以“反映都市经济生活，指导百姓消费，服务地方经济”为特色的《每日商报》。接着，将从公安系统划转的《众安周报》，改造成一张面向广大电脑爱好者和IT业人士的《e时代周报》，这份报纸也成为华东地区第一份网络报纸。年底前，从共青团系统划入的《今日青年》杂志，抓住杭州成功申办2006年休闲博览会的契机，正式更名为《休闲》，成为国内第一本城市休闲生活类杂志。同时，加强重点报刊的市场培育，实施品牌战略。作为党报的《杭州日报》在调查研究的基础上，以市场需求为改革坐标进行改扩版，调整版面，努力凸显权威、必读、可亲的定位，增加了区(县)市新闻版、杭州湾新闻版、社会新闻版等，使党报更加贴近读者，更加符合市场要求。已经在浙江省确立领先位置的《都市快报》,2003年两次扩版，每周净增版面96个，开创浙江“厚报时代”，扩版的同时努力使内容更丰富、版面更美观，实现了量的增加与质的升华相统一，进一步增强了《都市快报》的市场竞争力。集团创办的杭州网积极开拓经营之道，先后承接了“上城宣传”、“西湖区视窗”、“杭州社科”和“杭州休博会”等网站、网页的制作维护业务，实现经济效益零的突破。通过调整，杭州日报报业集团形成了以《杭州日报》为核心，各具特色、差异竞争、协调发展的报业格局。2004年以来，在县(市)区报整顿中，杭州地区保留下来的《萧山日报》、《富阳日报》加盟杭报集团，集团在完成有偿兼并工作后，指导两张县(区)报改变原来县(区)委机关报的定位，在继续服务当地的同时实现面向市场的转型。11月，集团与余杭传媒中心合作创办了引导城乡居民生活，面向杭州及周边市场的区域性报纸《城乡导报》。实践证明，报业集团要将自己的品牌充分利用好并延伸开去，延伸品牌包括自身内涵的提升和向子报子刊的扩展，以充分发挥党报业已形成的品牌优势，利用它的声誉和在读者中的认知度，与政府部门、兄弟媒体、中介机构、企业、广告公司等合作，充分打造子报子刊的专业化优势，这样既可以扩大党报品牌的影响力，又能够发挥党报与子报子刊的协同效应，凸显整体优势。

运作一张成功的报纸需要有自己的核心团队。那么，什么样的团队可以称之为核心团队呢?报业集团需要三种人才合力，即会办报的人才，会经营的人才，懂得报业运营的复合型人才。特别是懂得报业运营的复合型人才，必须具备政治家的敏锐、胸怀、智慧和艺术，有大局意识和社会责任感。人力资源乃媒体的第一生产力，务必经营好。广州日报报业集团实行被称为“12级台阶”的激励、约束机制。采编人员的工作业绩既有量的考核，也有质的测度，每人月、季、年的业绩和收入明明白白，充分调动了全体同人的积极性。杭报集团近年来也不断深化管理体制改革和分配制度改革，强化激励机制，有效地调动了员工的积极性和创造性，提升了集团整体的核心竞争力。

这些年来，中国新闻队伍的整体素质有了迅速提高，但也应该清晰地认识到，我国新闻媒体仍缺乏一大批高素质的新闻从业人员。此类人至少应具备以下业务能力：一是能切实把握中国的实际情况，能运用现代语言向受众表达传递信息；二是在其所从事的或负责报道的领域具有创新并能开拓新局面的能力；三是具有能和国际同行竞争、交往的能力；四是掌握现代化新闻手段，精通新闻业务，又是专门行业专家的能力。报业集团是从事新闻产品的企业，同样要关注产品、关注市场，注重投入产出等。如果报业集团只注重新闻采编业务人才而忽视报业经营人才的培养，那就会在未来的竞争中落伍。目前，我国一些有远见的报业集团纷纷着手培养自己的经营人才。杭州日报报业集团近年来也加大了人才培训力度，从2003年起选派14名中层干部参加中国人民大学媒介MBA培训，堪称大手笔。去年集团还与浙江大学管理学院合作，举办了为期4个月的工商管理培训班，集团管理部门、经营部门负责人，报刊网站负责经营的班子成员以及管理部门员工110余人参加培训。集团还邀请喻国明、彭小东等国内外著名专家学者来集团开设专题讲座，帮助集团各媒体负责人和经营管理部门负责人了解新闻传媒发展态势，拓宽知识面。集团新出台的《关于进一步加强员工学习培训工作的若干意见》，对有关培训的内容、方法、待遇、奖励等都作了明确规定。

要形成报业集团的核心竞争力必须通过改革去除弊端。长期以来，报社不是按照市场规则操作的企业。一些报纸出现严重的机关化、官僚化倾向，既不符合新闻规律，质量、效率也很难保证。而得到政策支持的报刊摊派发行方式，越来越不适应市场经济环境，报刊影响力、权威性、严肃性也因此大打折扣。组建以党报为核心的报业集团后，从原来纯属事业单位的党报转为营利组织(企业)，会产生一系列不适应的问题。报业集团的改革势在必然，具有可行性和迫切性。谁走在改革的前面，谁就会获得先机。

市场对报业集团的领导者提出的要求是：政治家的素质，新闻行家的水准，企业家的眼光。报业竞争集中表现为集团领导层驾驭市场能力的竞争。首先是要深化报业集团的内部改革，通过机制和体制的改革，建立一个好的激励机制和完善的法人制度，将采编和经营分离，改善管理机制等；第二步是要实施产业化经营，通过上市融资与资本市场紧密合作，将报业集团由一个单一的信息宣传单位转变成一个产业化的企业；第三步进行跨媒体跨行业发展，发展多种经营，实现收入多元化。随着报纸市场化程度的不断提高，人才的竞争日趋激烈。在中国也会出现跨地区跨行业的大型传媒集团，逐渐和国际接轨，与国外的大传媒集团抗衡。只有认清报业改革和发展的必然趋势，才能认准改革的方向，才能排除一切干扰，摒弃束缚我们手脚的传统的运转模式，创新思维，大胆探索，走出一条迅速提升报业核心竞争力的路子来。

二、新闻媒体企业化竞争：

新闻竞争的新形势要求媒体建立先进的现代企业制度，实现不断做大、做强的宏伟目标，中国加入世界贸易组织后，传媒产业已成为国外一些媒介集团觊觎已久的“大蛋糕”。中国新闻媒体在竞争中能否获胜，从经济意义上说，关系到能否在激烈的竞争中生存下来，进而能否获得一定的收益；从政治意义上说，关系到能否掌握意识形态工作的主动权，能否坚守住我们的舆论阵地，防止西方不良思潮的入侵。

面对竞争，中国新闻媒体必须做大做强，因此新闻媒体的集团化、规模化是必要的。但是，集团化并非根本目标。把多家报刊捏合在一起，构造大型报业集团，除了产权问题，还有控制力和管理水平问题。我们应该看到，西方媒体的优势在于它们的现代企业制度模式，他们的媒体都是完全按照企业模式运作的公司。企业的目标是创造利润；为了获取利润，企业必须具有效率；而企业的效率又来自于它的制度效率和经营效率两个方面，而制度效率往往比经营效率更为基本。

我们的媒体如果不能扭转企业制度的劣势，参与国际竞争并取得成功是没有希望的。成立了集团的媒体仍然要锐意改革，尤其要在体制上创新，努力建立现代企业制度。因为只有体制创新是传媒经济发展的突破口。没有体制创新和改革的媒体集团是“翻牌公司”，是捆绑在一起的大舢板，而不是真正强大的航空母舰。

(一)报社原有内部治理结构存在的矛盾和缺陷

“国企病”一直是人们谈论国企改革的一个沉重的话题，在新闻媒体单位中也普遍存在，主要表现在国有资产流失、用人问题上的随意性和腐败现象、受众意识差、新闻产品质量低下等方面。根治新闻媒体单位的“国企病”，就要求建立现代企业制度。其主要病因在于新闻体制，在于新闻资产的所有权和经营权、支配权的分离，所有权者虚位，缺乏对经营者、支配者必要而有效的监督制约。

一是产权不清与监管缺位。我国传媒业的产权和资产属于国家所有，同时由于传媒业的属性是重要的宣传喉舌，党管媒体和党管舆论的原则是由我国的国情所决定的。但对传媒业的国有资产，却没有一个专门的政府部门进行全面监管，负责日常管理的党委系统管理重点是舆论导向的把握，干部的任命和管理。正如国有企业改革的重点是产权制度改革一样，报业改革或者说传媒业的改革重点也应是产权制度改革，使国家有效地对传媒业的国有资产保值增值实行监管。

二是权责对称与结构失衡。长期以来，实行的是社委会领导下的社长负责制或是编委会领导下的总编辑负责制，国家作为出资者、所有者的地位和身份体现不出来。这与国外传媒业通常实行的公司制完全不同，决策职能、执行职能和监督职能集中在社长或总编辑身上，缺少权力与责任相对称的激励和约束机制。

三是市场绩效与制度短缺。所谓市场绩效，指的是媒体所生产的精神产品为广大受众所接受的程度，它反映生产运行的效率。现在的问题是用什么样的制度指标来衡量媒体的生产绩效。我们的传媒业在政策保护下实行行业垄断，可以在事业单位的安乐窝中躲避风险。诚如西方传媒业的做法，媒体的所谓发行量、收听率、收视率等指标，也不能由媒体自行统计公布，否则就会影响数据的公正可信程度。优化资源配置，提高劳动生产率，满足受众市场的需求，提高市场运作绩效，将是我们的媒体必须面对和解决的课题。

(二)建立现代企业制度的原则

在社会主义市场经济条件下，新闻媒介应追求社会效益和经济效益的统一。在某种意义上，经济效益已经成为社会效益的一把标尺。有人担心，如果承认新闻媒介是企业，那么媒介一心向利，势必会失去国家控制。我们必须承认，新闻媒体是生产精神产品的国有企业，由于其意识形态和信息产业的双重属性，因此是特殊的企业。

新闻媒体在建立现代企业制度时应坚持以下原则：一是编辑、经营两权分离，使新闻媒体的双重属性在运行机制上得到明确、清晰的体现。二是明晰产权。要明确媒体产权主体为国有资产，通过国有资产管理局授权，以资本为纽带，建立现代企业制度的媒体企业。媒体管理者代表党委宣传部和国有资产管理局经营媒体，将媒体变为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场主体。三是建立公司治理结构。没有公司治理结构，就没有现代企业。其实质是要解决因所有权和经营权分离后产生的委托代理问题，它是规范委托代理各方之间关系的一种制度安排，并由此而形成的企业组织结构、体制或制度。做到权责分明，各司其职，激励和制衡机制并存。

(三)从建立现代企业制度入手，在市场竞争环境中求生存求发展

在新闻改革过程中，现行“党的新闻事业”的基本原则不能变。新闻改革需要有目标体制的完整设计，哪些需要改、应该怎么改，需要在实践中进行摸索。中国报业改革的方向是市场化，其目标是运用现代企业制度，将报社打造成“自主经营、自负盈亏、独立的经济实体”，综合考虑其社会效益与经济效益。

公司制是现代企业制度的基本形式。实行规范的公司制改革，使媒体成为适应市场的法人实体和竞争主体，应当是报业或者说是传媒业改革的方向。联系杭州日报报业集团的实际，我们认为体制改革的关键是建立符合媒体特点的集团法人治理结构及与之相适应的领导体制和运行机制。首先要解决集团企业法人的主体问题，在报业集团拥有全部资产的基础上，组建国有独资的集团有限公司，作为集团的母公司，由政府授权经营，使集团拥有法人产权，成为市场主体。同时，以集团公司控股的方式，对内部经营单位进行改制，建立以资产为纽带的母子公司法人治理结构。

媒体与一般企业不同的是它具有“双重属性”，即宣传喉舌的政治属性和市场化运作的产业属性。建立现代企业制度后，一个最明显的变化就是强调公司的内部监控体系，重视激励机制和约束机制的建立。在公司制改制中，杭报集团的基本做法是以产权制度为突破口，组建集团公司控股的若干个子公司，形成母子公司法人体系。杭报集团目前已在广告中心、印务中心、杭州网、e时代周报社组建了有限责任公司，下一步还将对已成立的发行公司、物业公司进行重组。在组建和重组子公司的时候，杭报集团努力做到投资主体多元化。杭州网络传媒有限公司引入了杭州广电集团的资金。还分别引入民间资本组建了e时代周报社有限公司和浙江盛元印务有限公司。为调动经营管理骨干的积极性，还让经营班子及自然人入股。

三、报业集团核心竞争力培育的途径

根据普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论，报业集团核心竞争力是指报业集团新闻采编业务的核心专长能力和媒体经营的核心专长能力的有机综合体。它是以报业集团主体业务为核心形成的能够赢得受众、占领市场、获得最佳经济和社会效益，并在众多传媒单位中保持竞争优势的那些资源和能力，是在经营和发展中战胜竞争对手的核心资源和能力的总称。集团化的传媒架构将是我国传媒产业未来生存和发展的基本形式。但我们在认识上要清楚：小舢板捆绑在一起不等于一艘航空母舰。现在我们的集团化规模弱小，现在全国传媒一年的广告额仅为美国一个时代华纳集团广告额的六分之一。规模小还不是主要的，主要问题是传媒的资本链、资源链、市场链、销售链等等，还没有整合为有机的整体。人们还是按照经验在把握市场的需求和特点，这样去组织传媒的发展是危险的。我们需要建构式的发展模式，要重视传媒市场的调研，用经营的理念和方法来运作，通过机制创新，实现对集团的共享资源进行有效开发。

实施新闻宣传与经营二者分开，在解决产权安排、法人治理结构等根本性制度问题的同时，报业集团的管理形式和运行机制需要从根本上进行改革和创新。从报业生产流程来看，可分为五个层面。第一个层面是发行和广告。第二个层面是新闻生产流程中诸多环节的经营。第三个层面是新闻生产相关产业的经营。第四个层面是报业集团无形资产的经营。第五个层面是传媒的投资运营与资本运营。目前报业集团发展中的一个突出问题是：集团收入模式单一，创收来源狭窄，广告收入成为集团主要的收入来源，绝大部分媒体的广告收入占其总收入的80%以上，经营风险较大。其实，从报业生产流程来看，就会发现报业集团拥有宽广的经营领域，巨大的盈利空间。关键是怎样去发现、利用这些机遇和条件。培育报业集团的核心竞争力的途径有很多，如资本运营能力、企业文化的建立等等。培育报业集团核心竞争力，是报业集团追求社会效益和经济效益统一的保证，也是报业集团发展壮大的核心和关键。

西方传媒巨头的经验表明，主营业务是否突出，是否具有竞争优势，可以视为传媒集团是否具有核心竞争力的重要标志。国内很多报业集团已经充分吸取了多元化发展的教训，谨慎地投资完全非相关的领域。报业集团的首要任务是打造以“内容为王”的竞争优势，力求在报道内容的丰富性、准确性和深度上做文章，提升报业集团的社会公信力。新华社副社长兼常务副总编辑马胜荣认为，传统媒体的优势具有采集原创信息的实力，视频媒体和网络媒体则在传播手段和信息多元化方面有优势，但原创信息是影响它们发展的根本因素。西方一些著名的新闻机构，为了吸引更多的客户，也会在传媒的公信力上严格把关。道琼斯公司行为准则禁止记者和广告人员进行短期的或投机性的投资，禁止他们在与工作有关的股票或行业中投资，确保客户相信每篇报道都没有利益冲突。

在提升社会公信力的同时，要强化品牌经营的能力。当今报业集团，无论是报道内容还是报道形式，同质化现象非常严重。单从传播的内容、形式上很难区分谁是强者、谁是弱者。报业集团之间的竞争，已从单纯内容上的竞争转移到从内容到服务、从满足人们一般要求到设法满足特殊需要等系列化的竞争，是在更高层次上的品牌竞争。报业集团要在激烈的市场竞争中取得优势，就必须注重培育自己的品牌，让受众接受并认可这个品牌，从而建立起媒介品牌的忠诚度，掌握传媒经营的主动权。

组织机构创新能力的培育也必须引起高度重视。报业集团组建后，重要的是对集团资源进行重新整合。根据集团发展的需要，对集团的人、财、物及传播资源进行重新优化配置，按照传媒产品的生产流程进行组织机构、人员配备、物资供应和传播市场的重新定位、重新组合，达到最佳和谐状态，从而提高媒体的信息生产能力，提高媒体的社会效益和经济效益。

改革开放以来，各报业集团在内部机构设置上，基本上都组建了采编和经营管理两大系统，个别单位把纪检、党政工团、后勤服务合在一起，单独成立一个行政后勤管理系统。报业集团的采编管理部门成为专门负责新闻宣传的业务领导机构，集中精力办报；经营管理部门专门负责集团的经营创收。在财务管理方面，逐步确立采编、经营成本核算管理意识，普遍成立财务结算中心，实行集团财务统一管理、财务人员统一委派、二级单位独立核算等制度，既最大限度地提高资金利用率，又有效地监督二级核算单位的财务状况；在用人方面，则实行全员聘任制。

制度创新大大提高了报业集团发掘和培育新的经济增长点的积极性，在经营创收、推进产业扩张方面的业绩有了大幅度提高。如文汇新民联合报业集团从2000年下半年起，经营管理体制实行转轨，以经营业务的相关性、互补性、合作性为原则，将经营管理系统原有的13个中心重新整合，形成经营型和管理型的六大板块，集团总经理室各成员受总经理委托，各人分管一个板块，对其中的人事、分配、经营等实行一揽子统一管理，减少管理层次，提高运作效率。杭州日报报业集团经过深化改革，经营部门公司化改造已初显成效，杭州网络传媒有限公司、e时代周报社有限公司、浙江风行传媒有限公司、浙江盛元印务有限公司先后成立并开展实质性运营。集团正在抓住整体纳入杭州市第二批改革试点单位的契机，进一步理顺集团体制，推进各项改革，推动集团上市进程。

报业集团要做大做强，不能盲目行事，它的后盾是发展所需的巨额资金。目前，报业资金的来源主要有三个：一是自我积累，二是跨行业资产重组，三是社会资金投入。与西方发达国家的传媒产业相比，国内传媒业的明显不足是规模较小、资金实力薄弱、品牌认可度较低，还有计划经济时代遗留下来的体制的束缚。中国传媒业要参与国际竞争，在全球传媒一体化发展中占据重要位置，必须打造体制“发动机”，依靠体制创新，不断提升报业集团核心竞争力。（竞争力国际控股集团下属竞争力全球研究院，竞争力商学院，竞争力咨询管理机构，竞争力广告传媒机构，竞争力实业投资等公司，行销力，媒无界，Competitive竞争力三大注册商标其创始人兼注册商标拥有者，彭小东先生系国际知名培训师，华人首席核心竞争力培训导师，全球华人总裁卓越行销力导师，中国广告媒介行销培训导师。竞争力国际控股集团联席董事长，行销力国际教育集团董事长.咨询专线：13076066155   QQ: 1637312005  E-MIA:jingzhenglijt@163.com）