集团在业务发展方向上，确立了贸易市场、专业市场、商业地产市场、电子商务市场和资本市场"五个市场联动"的总体发展战略，奠定了企业跨越发展的良好基础。"12366工程"，提出：

　　1个愿景：实现一个愿景，五年内实现年销售额1000亿元，利润总额10亿元。

　　2个上市公司：五年内培育两个上市公司，其中近期重点推进汽车业务整合培育上市。

　　3大平台：完善三大平台，资本运作平台、电子商务平台、物流配送平台。

　　6大主业：做大做强六大主业，汽车、金属、煤炭、石油化工、再生资源、商业地产。

　　6大管理体系：规范六大管理体系，人力资源管理、财务资金管理、投资管理、风险防控、长效激励机制、审计纪检监察。

　　可以看出广东物资集团的信息化手段贯穿到整个集团改革。副总经理魏薇在采访中谈到，信息化改革强调创新和改变，首先强调的是管理观念上的改变。

　　信息化发展的历程

　　在物资集团工作了二十多年，全面负责信息化建设的魏薇介绍，集团公司信息化建设始终是跟随集团业务发展同步发展的。集团的信息化经历了三个阶段，第一阶段，在1996年以前，基本是简单应用阶段，属于计划经济转轨时期，财务开始实现会计电算化。

　　第二阶段，是信息化的建设阶段，也是系统一体化运用阶段。随着业务贸易量的增加，突出主业，扩大主业经营，不断强化管理。经过慎重的规划，通过招标规范软件选型，最终选择了用友的U8系统。物资集团下属20多个企业，共一百多家三级企业，统一使用相同的财务软件，集团和二级企业同时实施ERP信息系统，二级企业独立应用财务、业务、物流等管理系统，实现了企业财务业务一体化管理，奠定了企业的信息化应用和管理基础，培养了员工对信息化认知度。当时的信息化发展在企业业务应用上发挥了积极的作用，帮助企业规范管理，提高市场占有率，改变生产经营。

　　第三阶段，是集团公司管控阶段。2007-2008年开始至今，集团提出加大资源整合，进一步做大做强，提高集团管控能力、有效控制经营风险，信息化建设也随之进行改造提升，目前已经实现了集团集中管理的资金管理系统、财务核算系统、供应链管理系统、客户管理系统、OA协同办公系统，实现全集团资源共享、协同管理、集中管控。完成了纵向的流程再造，把集团各个公司的信息全部集成汇总。

　　以集中管控构建防范风险体系

　　集团管控坚持分步实施，分批实现，实施工作一次成功。集团管控模式属于战略管控型，将集权和分权相结合。管理风险主要来自客商、存货、采购，即应收账款、预付账款、存货。集团通过信息化改造提升了集团整体的控制管理水平，提高风险防控能力。使整个工作从容有序。

　　一是资金集中管理。集中资金管理系统，包括资金结算、存款管理、票据管理、信贷管理等资金监控八大功能模块，对全集团企业1000多个银行账户统一监管;在8家银行实施资金归集，2010年资金结算量达1500亿元，同比增长40%。资金的运营效率、偿债能力、控制成本和现金统筹进一步得到增强。

　　二是财务集中核算管理。财务集中核算系统包含总账管理、现金管理、固定资产管理、网络报表、合并报表的集成模块，集中管理全集团200多个会计账套，在系统上统一设置会计科目、客商、现金流辅助核算、固定资产等基础数据和档案，规范了企业核算行为，保证了会计信息质量的真实性、准确性和实效性。为集团管理控制库存、应收、预付款，提供了有效的管理手段。集团统一资金、财务管理平台，为正在建设的省国资监管信息系统实施数据采集和系统联网工作试点积累了经验。

　　三是规范化、网络化的协同审批和授权管理，有效控制了风险。集团统一应用OA协同管理系统，创建了集团和企业多层级网络办公环境，既满足集团与企业、企业内部的公务交流，又将信息化与企业的风险控制相融合，在系统上创建了七个资金审批流程(授信管理、银行借款、承兑汇票、信用证、理财业务、对外付款、结算中心调剂资金)和一个贸易业务审批流程，涵盖了所有的付款业务，每个流程设定了审批节点和审批权限，通过信息化内部控制体系，有效管控经营风险。

　　未来五年，物资集团要实现销售收入1000亿元、利润总额10亿元，培育两个上市公司，完善三个平台，做强六大主业，规范六大管理系统。我们将认真贯彻落实省委、省政府关于加快推进转型升级的要求，"不拼汗水、不拼劳动力，而要拼智慧、拼知识"，充分发挥信息化与主业的融合作用，为创建"智慧广东"、"幸福广东"，作出新的贡献。

　　魏薇介绍，实现管控的好处从投资的角度看，投入成本低。集团统一投入，下属公司不需要重复投入;从发展的角度看，方便企业发展。实现企业对外扩张，完成经济转型。比如，汽车经营有160个4S连锁店。专卖店点开到大庆、北海。在北京上海都有有色金属的营销网点等，全部业务都可以在系统上管理核算。实现了集团一、二、三级企业1000多个银行账户的统一管理，与8家银行实现了银企直联，资金实时归集。2010年资金结算量达1500亿元，日均结算量4.2亿元，结算金额同比增长40%。

　　广东物资集团资金管理与创新，提高了资金的运营效率，提高了集团的偿债能力和管理水平，为物资集团的平稳健康发展做出了巨大的贡献。尤其是今年以来，国家采取紧缩的货币政策，社会资金偏紧，集团结算中心充分应用资金信息系统，一方面实时掌握成员单位资金流量、流向和归集账户存量，提高集团"现金池"的储水量，日均存款过十亿，保证集团资金链的安全;另一方面提高了工作效率，提高资金周转率，在国家多次提高贷款利率，社会融资成本提高的大环境下，有效控制了资金成本，为集团提高经济效益做出努力。

　　集中管控基于互联网平台，不仅具有无限量扩充的强大功能，更使得集团管理的要求和经营实现复制。通过信息系统，把管理制度，把管理流程固化下来，切实提升管理水平，并在集中管控模式之下完成横向流程再造，即供应链集成管理。集团从2010年5月开始实施供应链业务管理系统，该系统有采购管理、销售管理、库存管理、存货核算管理、应收管理、应付管理等功能模块。先选择重点成员单位做试点，然后逐步实现全集团业务系统的集成，真正实现业务财务一体化的应用，目前供应链系统已在顺利在两家试点企业上线使用并取得初步效果，现仍在试点单位在操作层面进行优化和完善。

　　在投入、建设和管理中体现IT价值

　　魏薇强调首先要选择企业成长性好的战略合作伙伴。采用统一招投标的方式，建立长期合作关系。要非常注重需求分析，培养IT团队较强的学习能力。IT团队人员队伍的稳定，带头领导稳定是非常重要的。从2000年开始物资集团的信息化工作都是魏薇主要领导，思路清晰，管理得法。项目实施一次成功，真正培养核心竞争力。

　　集团IT人员包括下属企业共有100多人。定期开会沟通，注重人员培训。现代信息化建设要求IT人员必须要懂业务，培养复合型人才。部门上采用交叉管理。每一个人都可以是双面角色。企业发展要有实力，才能留住人才。

　　虽然信息化建设对集团的发展起到了显著的推动促进作用，但是信息化建设对不同部门的具体影响却是不同的，带来的便利也不尽相同。微观上说，某些部门的工作量减少了，而另一些部门的工作量增加了。解决这一矛盾，魏巍提出要通过两方面来做引导工作。一是，做通公司高层领导思想工作。早一天转型，早一天提高业务能力。二是，在操作层面尽可能优化，不能脱离实际，逐步培养新的工作习惯。信息化带给财务职能部门巨大的转变，促使其从核算性部门向管理性部门转变，要求财务部变成信息部门，能够汇集出企业信息，配合国家宏观政策，通过信息分析，争取走到经济浪潮前面，避免损失。

　　信息化对于集团高层领导的信息化支持，通过OA办公平台来实现，应用的最大亮点是将信息化与企业的风险控制相融合。不仅仅帮助领导实现行政管理，更是实现风险控制的平台。通过决策分析，领导看到集团的业务，资金情况越来越好，对信息化工作给予充分的肯定。

　　CIO角色的要求

　　魏薇认为，CIO在IT技术方面要有超前意识，不断加强和学习新的技术，了解IT发展方向。CIO的角色要和集团发展相匹配，能够站在决策层去考虑，具备全局观。要专注自己的工作，提高管理水平，更要提高个人修养。管理好一个健康的信息化系统，要求CIO的思想，品德，胸怀也要很健康，具备这种健康的气质。CIO和CEO沟通，要多为CEO考虑。鼓励员工要看高一层，站在更高一层去考虑，对工作要有责任感和使命感，保持很好的沟通。要相信CEO的水平，虽然CEO不懂技术，但是只要沟通，其实CEO就能明白。CEO的信息量和能力是很大的。不要因为自己懂技术，就轻看CEO，要重视汇报，沟通。同时，多争取社会资源的支持。

　　魏薇作为广东物资集团出色的信息化领导，对工作非常执着，善于创新，追求卓越。在信息化管理工作中主动承担责任，减轻下属的工作压力，为下属创造一个良好的环境。魏薇坦言，管理要讲求管理艺术。所谓三分管理，七分艺术。管理和艺术的关系就像指挥和乐队的关系。不断提高个人修养，培养多方面能力是CIO的努力方向。