[编者按：海底捞员工的敬业人所皆知，而这样温馨的亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本……]

海底捞员工为何这么敬业？它的创始人张勇先生有过一句话——“把人当人看”。

“把人当人看”，首先是满足员工的基本需求。海底捞为那些离开家乡、离开父母的年轻人提供一个新的“家”，满足了这些员工来到城市的“基本需求”。

海底捞“关爱员工”的做法给人留下了非常深刻的印象。这些做法中，有些是制度化的，比如新员工入职关爱、高标准的宿舍和员工餐、各种各样解除员工后顾之忧的后勤保障和福利；有些是融入了企业文化的，比如各级管理者的对下属的关爱行为。“满足基本需求”是员工敬业的“基本前提”。

“把人当人看”，更重要的是为员工“成就自我”提供了舞台。海底捞的员工大多来自农村，不像城里的幸运儿，有机会通过高考或者拼爹获得社会地位、成就和体面的生活。

但他们也有梦想，渴望过上幸运儿同样的生活——这是他们这群人内心深处最强烈的需求。

海底捞可持续发展的经营方式和组织方式，内部培养、内部评级和内部晋升制度，基于贡献和能力的、两倍于同行水平的收入，来自上司和同事的工作支持等等，提供了员工自我成就的舞台，成全了这群年轻人的梦想，帮助他们“用双手改变命运”，这是海底捞员工敬业的持久“动力来源”。

为什么这么多人学习海底捞“学不会”呢？

一种可能是他们把员工敬业的“基本前提”当成了“充分条件”。

“关爱员工”并不一定能带来“员工敬业”，组织需要做得更多，搭建起平台，同时实现“顾客满意、企业成功、员工成就”，这才是员工敬业可持续的动力来源。