第1个错误：为奖金而考核。

到一些企业做内训，通常我喜欢问到客户的一些中层干部：公司为什么搞绩效管理？他们回答我说：分钱呗！我们单位就是不知道如何发奖金，所以才做绩效的。

如果上述回答出自一位员工之口，也许我不觉得奇怪，但中层干部都这么认为，看来企业真的将绩效管理作为分钱工具了。因此，在授课中我不得不花费一些时间告诫企业中高层：做绩效的最终目的必须转变，企业高层要以绩效实现战略目标，借助绩效工具将战略目标层层分解；企业中层要以绩效发现问题，借助绩效改善管理，提升管理水平和员工素质；至于基层，我们不必谈得太深入，太远大，太抽象，我们不能要求员工的素质和眼光与企业中高层相提并论，告诉他们：做绩效是为了增强每个人的责任心，发现自身的短板，调动工作积极性，实现自主管理。

为什么许多企业会容易将绩效变成分钱工具呢？这与企业的绩效结果应用单一，只将考核结果与奖金挂钩有关，也与第2个错误有关。

第2个错误：重结果轻过程。

中小学的教育中一直有一种弊端，那就是重分数，重考试，忽视学生素质，忽视问题的发现。分数固然重要，但是，如果老师和学生只看重高分，而忽视寻找学生低分的原因，欠缺的知识在哪儿，自然也无法改进今后的教学水平。现在部分企业搞绩效也是如此，上下都特别重视分数，而不重视通过绩效管理去发现问题、解决问题，员工也是如此，自身的工作方法、工作态度、人际沟通等方面存在诸多问题，不注重弥补短板，却一味地盯着考核的得分，拿自己和周围人的分数做比较，怀疑制度不公平、上级评分不客观等等。多位客户的绩效主管告诉我说，现在不仅员工过分关注分数，一些中层干部也一样，上级的评分还没出来，不断有人来询问自己的得分。当所有的眼球都聚焦在分数上时，绩效管理中的小问题也会被放大，不断纠结在小问题上、在现象上，背后真实的原因、管理中的漏洞是否有人关注呢？

此类问题的出现，实际上说明了许多干部曲解了绩效管理的目的，这违背了绩效管理的初衷。

第3个错误：考核面面俱到。

我曾到过内蒙古一家电力企业做绩效培训，课前我看到他们的绩效管理制度，厚厚的一本，翻看了页码，足足有一百多页，再仔细看，写的重点还是考核的指标，非常细致，小到员工日常行为规范、违纪，如：开会迟到、衣着不整、未及时擦净自己的台面等等，全部纳入考核，可以算是一本小百科全书了。我问他们：这样做考核可以吗？他们回答：太累了，管理人员根本没时间去随时随地收集这些数据。

绩效考核的范围需要面面俱到吗？答案是否定的，一是不需要，二是劳民伤财。绩效，业绩和工作效率嘛，当然以考核业绩和效率为主。至于态度、行为，对部分岗位来说需要纳入考核。我举例说，一个人说他和大家都是朋友，你相信吗？我不相信，其实他根本没有朋友。管理中的8020法则，我们抓住其中20%的关键项目进行考核就够了。不管是KPI还是BSC，强调的都是抓大放小，如果都是重点，那个Key如何体现出来？

第4个错误：指标多年不变。

上面提到过，绩效管理的最终目的在于为实现企业战略目标服务。尽管企业战略目标不变，但在不同阶段有不同的关键任务，年度工作目标会有不同。考核重点应该与此结合起来，而不能脱节。假如前三年企业重在占领市场，那么销量、收入、市场占有率等方面的指标就会成为考核重点；后两年企业重效益，那么收入、成本、费用控制等方面的指标就会成为考核重点。

深圳有一家专业研发、生产和销售小儿学习机的公司，我发现这几年该公司的重点任务不断在发生变化，但考核指标与重点任务之间依然形成对应关系。比如，第一阶段：重点任务是组建团队，招兵买马，培育部属。于是，招聘及时率、培训合格率等就是KPI；第二阶段：重点任务是开发目标客户。陌生拜访的客户数、新客户的开发数等就是KPI；第三阶段重点抓销售业绩、货款回收，销售目标达成率、销售增长率、销售按时回款率、回款延迟天数等就是KPI；第四阶段，产品知名度已经较高，客户已经很多了，重点任务是维护客户关系和客户群体的稳定，此时，市场占有率、产品价格突破体系次数、客户投诉处理及时率、老客户保持率（流失率）、销售费用率等就是KPI。

可见，关键绩效指标并非多年不变，而是与企业不同阶段的关键任务相关，关注什么，考核什么。

第5个错误：缺乏数据收集系统。

数据是考核评分之本，没有数据就没办法进行客观评分，会出现凭主观印象打分。当前在企业考核中，存在两种收集办法：一种是借助企业管理软件系统自动收集，二是通过建立数据接口人进行人工收集，前者主要在一些大型企业，第二种主要存在于中小型企业。但在实践中，还有一类企业，既无软件管理系统，也没有人工统计，月底考核评分时怎么办？只能凭印象打分了。

在篮球比赛中，我们看到有专职的裁判员、记分员，随时根据队员表现进行加分，发现违规立即警告、叫停。如果没有这些行为，当一场球赛结束时，我们让直接两名队长判定谁胜谁负，他能做到吗？大概只能凭印象，这样不准确。

军官要晋升为将军，靠什么？战绩；运动员想进入国家队靠什么？还是战绩。如果一位军官在前线冲锋陷阵，上级却不知道他参加过多次战斗，胜杖、败杖、部队伤亡多少，那么他又如何能正确评价部下的战绩？这给了我们一个启发：企业管理层要安排人员随时随地记录部属业绩、行为的习惯。例如：A员工本月处理三起客户投诉，满意率100%；B员工本月因工作方法欠佳，造成一位老客户流失；C员工因工作拖延，7张工作报表未及按时提交……如果缺乏这类记录，考核时很容易形成这样的表述：A员工工作业绩良好，处理客户投诉到位；B员工工作能力欠佳；C员工工作态度消极等等，这样抽象、模糊的评价，考核者很难以区分和打分。从这里我们可以看出，建立绩效管理的数据系统是多么重要。

第6个错误：过分强调排名。

绩效考核中包含着赛马机制，根据员工考核业绩的好坏进行排名，具有激发员工竞争意识的作用。目前一些公司在实施绩效排名时实施末位淘汰，我并不反对。但是，如果企业绩效考核中过分强调排名，反而不利于内部团结。尤其是难以量化业绩的岗位，或者员工业绩差别并不大的部门，一定要搞出个三六九等，为了排名而排名，反而会让员工追求个人冠军，而非团队冠军，不利于企业打造高绩效团队。因此笔者建议，给一些优秀的团队进行绩效排名时，可以让绩效分类和分配比例保持更大的弹性。排名就是相互“比”，我们必须确定拿谁和谁比较，有些岗位之间是没有可比性的。同时，绩效排名固然重要，但形成“比、学、赶、帮、超”的氛围更为重要。